Liderar além de Gerir

A ação de gerir é composta por uma pequena percentagem de gestores com uma capacidade específica, que permite a uma empresa ir além da simples gestão diária dos processos racionais e instrumentais. A essa capacidade, de definir um fim e mobilizar uma empresa para o atinigr, chamamos Liderança.

Para ir além da gestão e tornar-se um Líder, sugerimos:

1 - Assuma que é o rosto da empresa para o mundo. É fundamental que assuma aquilo que realmente é. A sua imagem, o seu exemplo, a sua postura, a sua mensagem e toda a sua acção serão o espelho daquilo que construiu, serão a imagem da sua empresa. Aquilo que transmitir para o exterior será aquilo que a empresa transmitirá.

2 - Defina as prioridades da sua acção, estabeleça objectivos pessoais que promovam os objectivos colectivos, foque a sua acção e abdique de tarefas que outros poderão fazer. Pare de fazer o seu trabalho antigo! Deve criar rapidamente a sua "identidade de liderança".

3 - Coloque as pessoas certas nos lugares chave e não deixe arrastar as decisões de gestão do talento. É talvez um dos maiores erros que pode ter custos incalculáveis na empresa. A gestão dos recursos humanos da sua empresa ditarão a capacidade produtiva da mesma.

4 - Admita que precisa de ajuda! Ninguém é perfeito em tudo o que faz. Defina os seus pontos fortes e fracos. De seguida encontre colaboradores talentosos que possam complementar as suas fraquezas. Desta forma poderá dedicar-se às tarefas onde terá o impacto máximo.

5 - Incentive o trabalho conjunto e a construção de equipas de trabalho amistosas. Uma boa relação, protegida de atritos, permitirá a criação de bom ambiente e gerará poupança de energia. Promovendo o enfoque nas tarefas e objectivos pré-definidos.

6 - Potencie a cultura da empresa: este é um dos maiores desafios, mas também a maior oportunidade para uma mudança. A cultura da empresa é o ADN da organização, como tal é preciso perceber se está alinhada com o que terá de transformar na organização. Para a potenciar, não esqueça que os elementos fundamentais são os agentes culturais, ou seja, os seus colaboradores.

7 - Relacione-se e promova o contacto extra-laboral. A vida não é só trabalho. Criar bom ambiente também significa gerar actividades extra-laborais que permitam descontração conjunta e que eleve os níveis de relacionamento entre os seus colaboradores. Isto permitirá aumentar as sinergias geradas enquanto se cumprem objectivos coletivos e individuais.

8 - Conheça cada um dos seus colaboradores, e procure compreender o que os atormenta. Isso afetará a produtividade da empresa e, directamente, a sua capacidade de gestão. Quanto mais focados estiverem os seus colaboradores, mais facilmente a empresa atingirá o objectivo final.

9 - Atenção! Confie nos colaboradores, mas a amizade fica fora da empresa. Não esqueça, trabalho é trabalho, quando tiver que ser implacável, não hesite! Esses momentos são fundamentais para definir limites e estabelecer pontos de respeito fundamental pelas suas funções. Os amigos na empresa já não funcionam. 

10 - Seja persistente, vá além dos sorrisos, descubra o que se passa na sua empresa, e não desista. Se quiser perceber porquê, volte a ler o 1º conselho.

Como os chefes desmotivam as pessoas

A responsabilidade de motivar as equipas e de obter o melhor desempenho de cada colaborador, é da liderança. No entanto, isto pode também funciona de forma oposta e, se uma boa liderança conduz ao aumento da produtividade, uma má liderança reflete-se em equipas fracas e apáticas. 

De facto, quando encontramos casos de equipas inteiras desmotivadas, há uma grande possibilidade de que tal ocorra por causa da chefia.


Mas, genericamente, o que fazem os chefes que desmotivam o pessoal?

1 - Não transmitem perspetiva;
2 - Demonstram favoritismos;
3 - Impõem normas exageradas e desnecessárias;
4 - Fazem muitas reuniões improdutivas;
5 - Não definem as expectativas que têm face à empresa e aos colaboradores;
6 - Toleram maus desempenhos;
7 - São desonestos;
8 - Tratam as pessoas de forma humilhante (regra básica: os elogios são dados em público e as críticas – sempre construtivas - em privado);
9 - Criam insegurança face ao rumo da empresa e/ou à permanência no posto de trabalho;
10 - Definem metas e expectativas impossíveis, o que leva à frustração e, consequentemente, ao stress;
11 - Mostram-se inseguros e incapazes de assumir uma decisão.


O que deve o líder perguntar-se para garantir a satisfação das pessoas?

1 - Sou claro com os colaboradores quando lhes digo o que espero deles?
2 - Sou firme e decidido?
3 - Exijo o máximo dos meus colaboradores?
4 - Procuro ser justo (em vez de "bonzinho")?
5 - Quando vejo algo que está mal, chamo logo os responsáveis e revemos juntos se todos entendem os objetivos e tarefas, de cada um e da empresa?

Menos stress, mais produtividade!

Uma pesquisa realizada em mais de 4000 postos de trabalho apurou que cerca de 73% dos profissionais sofrem de stress. Para além dos riscos estudados ao nível da saúde humana (ao nível cardíaco, respiratório e outros), o stress afeta a qualidade de vida dos colaboradores e reflete-se na baixa do índice de produtividade das empresas: ninguém é capaz de concentrar-se quando está enervado.

As causas do stress são muitas e variam de empresa para empresa, no entanto, como base comum destacam-se o acumular de funções, a transformação de ações simples em urgências (decorrente, na maior parte dos casos, de uma má gestão do tempo) e da falta de entendimento entre as pessoas. Por todos os motivos, é importante combatê-lo. Um grupo de colaboradores desfocado, cansado, desmotivado, desanimado e com os nervos à flor da pele não é um grupo que vá dar o seu melhor.
 
Melhor do que ninguém, cada um saberá o que fazer para se acalmar, no entanto, existem alguns "truques" recomendados pelos profissionais de psicopatologia do trabalho:
 

1 – Bom ambiente de trabalho

Faça a sua parte. Evite discussões, promova o trabalho e a boa disposição, não aponte dedos, não diga mentiras, não participe em fofocas...
 

2 – Lembre-se da pirâmide de necessidades de Maslow

Somos animais e temos requisitos básicos que têm de ser preenchidos antes de quaisquer outros. Coma, beba, vá à casa de banho quando precisar. Se estiver desconfortável nestes aspetos, não estará a 100% no trabalho;
 

3 – Não queira ser único 

Ninguém é capaz de tudo e por isso é que a maioria das empresas não é constituída por uma única pessoa. Dê o seu melhor, mas usufrua do trabalho de equipa. Se precisar de ajuda, peça-a;
 

4 – Saiba quando parar 

Às vezes acontece sentir que não está a conseguir? Descanse um pouco desse projeto. O seu cérebro continuará a trabalhar nele, mesmo que não se aperceba disso. Adiante outras coisas, verá que, entretanto, a solução virá;
 

5 – Sinta-se útil

Faça algo que goste, que motive, tenha foco na sua carreira, defina metas. Não só a nível macro, mas também para cada dia. Faça checklists e vá riscando o que vai terminando. Sentir-se-á realizado quando as alcançar.

Prepare o próximo ano: conte com a sua equipa!

Chegando ao fim do ano, está na altura de começar a pensar no próximo. Aproveite para analisar os erros cometidos, os planos que nunca passaram de planos, as ações que correram bem e as que não geraram os resultados esperados. Use a experiência deste ano para que o próximo seja melhor.

Junte as pessoas e, se não o fez antes, faça-o agora: envolva-as. A importância de uma boa comunicação interna no alinhamento e no comprometimento das pessoas com a visão, a missão e os objetivos da empresa está mais do que provada.

Junte toda a gente para uma breve reunião de kick-off do ano. Aproveite a oportunidade para dizer às pessoas onde estão, o que aconteceu durante o ano, que objetivos foram alcançados e quais saíram frustrados, quais os objetivos do próximo ano, qual o papel e a importância de cada uma das pessoas e das equipas no caminho para os atingir e, claro, deixe margem para a troca de ideias, estando disponível para ouvir sugestões.
 

Vai notar que o ambiente da empresa melhora, que as pessoas se sentem mais motivadas, mais empenhadas e esforçadas, sentem que são uma parte importante da organização onde pertencem. Sentem que estão a par do que vai ser feito, sabem por que vai ser feito, comprometem-se as metas e esforçam-se para lá chegar. 

Uma equipa consegue coisas que pessoa alguma sozinha consegue. Surpreenda-se com os resultados e... bom trabalho!

10 Maneiras de reforçar a ligação entre empresas e colaboradores

Muito mais importante que qualquer vínculo contratual entre empresas e colaboradores, é o contrato psicológico entre ambos, é o sentimento de compromisso e de pertença, e o empenho e motivação daí decorrentes. 

Mas como se consegue desenvolver este elo psicológico, que tanto promove o envolvimento do colaborador com a empresa?

1 – A empresa deve definir claramente a ligação entre as metas individuais do colaborador e a estratégia da organização;

2 – Devem ser estabelecidas metas SMART (específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e enquadradas no tempo). Isto motiva e desafia o colaborador a sentir-se responsável e a fazer mais e melhor;

3 – Pague com base no mérito. As empresas que têm uma cultura de remuneração por desempenho apresentam índices mais elevados de produtividade;

4 - A responsabilidade deve ser dividida por todos, criando metas em cascata, por exemplo, para que um líder atinja os seus objetivos, é necessário que os seus colaboradores também o façam, no nível hierárquico respetivo;

5 – Comunique a toda a empresa quais são as metas a atingir;

6 – Diga claramente, a cada colaborador, quais são as expectativas existentes face ao seu trabalho, em cada uma das fases dos processos;

7 – Aposte na partilha de informação e na formação de expectativas reais das partes;

8 – Deixe as pessoas participarem! Ouça a opinião de cada um e dê-lhe a devida importância;

9 - Tenha disponibilidade para responder aos colaboradores de forma clara e consistente;

10 – Deixe claro o que é que que cada pessoa tem de fazer exatamente, para ter sucesso na carreira.

Benefícios da Power Nap

Não é novidade que dormir faz bem à saúde. Mas sabia que também faz bem à saúde das empresas? Pois é. Empresas como a Nike, a Pizza Hut, a Deloitte ou a British Airways já disponibilizam salas próprias para os colaboradores poderem "fechar os olhos" por uns minutos, para fazerem a chamada Power Nap.

Isto porque os estudos indicam que um sono leve no fim da manhã ou no início da tarde aumenta – e muito, a produtividade dos colaboradores. Não devemos pensar que é um incentivo à preguiça ou que estas empresas se disponibilizam a pagar para o pessoal poder dormir. Estão a defender os seus interesses! 

A Power Nap dura entre 10 a 30 minutos (até porque se a pessoa dormir mais tempo e for acordada, de repente, para trabalhar, é mais provável que fique maldisposta do que produtiva!) e apresenta resultados melhores do que o café, no que respeita à melhoria da concentração, criatividade e atenção: estudos do Salk Institute indicam que a performance dos colaboradores que praticam a Power Nap é cerca de 50% superior à dos que não o fazem.

De uma forma sintética, podemos dizer que os principais benefícios da Power Nap são:

1 - Menos stress;
2 - Melhoria do estado de alerta;
3 - Melhoria da produtividade;
4 - Melhoria da capacidade de aprendizagem;
5 - Melhoria da memória;
6 - Mais criatividade;
7 - Aumento do funcionamento cognitivo;
8 - Proteção contra estados de sonolência;
9 - Melhoria da saúde em geral (principalmente, ao nível do coração, do cérebro e da regulação hormonal).

Alguns exemplos de praticantes da Power Nap (ou, no tempo deles, de uma sesta à antiga!): Leonardo da Vinci, Winston Churchill e Albert Einstein.

Colaboradores satisfeitos, melhores negócios!

A lealdade dos colaboradores deve ser fomentada e apreciada. A fidelização do colaborador - o cliente interno da empresa - é indissociável da qualidade do serviço por ele prestado. Para conquistar clientes externos, o primeiro passo é conquistar os clientes internos: é importante que gostem do que fazem, se sintam envolvidos e que estejam sintonizados com o cliente externo, o que só acontece se estiverem em sintonia com o plano global da empresa.

Quando isto acontece, a produtividade sobe, o clima organizacional melhora e a união intra e interdepartamental é reforçada. No fundo, a questão primordial põe-se na realização do colaborador: quando a pessoa se sente realizada, quando sente que o papel que representa na organização tem peso, também sente o acréscimo de responsabilidade inerente ao sentimento de que é importante e que se traduz na fusão da missão organizacional com a missão do colaborador. A excelência do desempenho torna-se uma questão pessoal.

 

Se quando o colaborador está satisfeito tem mais empenho, produz melhor, é mais afável e transmite melhor imagem da empresa, o que acontece quando o colaborador não está satisfeito? Se existir um caso isolado, em princípio, não será questão para drama. Mas se o mal-estar dos colaboradores for generalizado, é sintomático de que algo não está bem na empresa. E, normalmente, a insatisfação do cliente interno decorre da falta de motivação, doença altamente contagiosa, com causas variadíssimas e que deve ser prevenida ou imediatamente tratada.

Não há uma fórmula mágica para eliminar a insatisfação do cliente interno e o que motiva um colaborador depende de diversos fatores, como a fase em que se encontra na carreira, ou as prioridades que tem a nível profissional. No entanto, há pontos que podem ajudar e que devem ser tidos em consideração:

1 - Recompensa e motivação

A motivação deriva de realização, crescimento, perspetivas de carreira, responsabilidade e outros fatores intrínsecos similares;
 

2 - Reconhecimento e valorização 

O facto de ver a sua atividade e desempenho reconhecidos e valorizados, estimula o prazer de trabalhar;
 

3 - Comunicação e informação 

É importante manter um canal de comunicação aberto e permanente, estimulando o feedback;

4 - Conhecimento e aprendizagem 

A troca de conhecimentos e a oportunidade para o seu aperfeiçoamento aumentam a satisfação;

5 - Autonomia e independência 

Delegar responsabilidade, autoridade e trabalho significa acreditar na capacidade que o colaborador tem de resolver problemas e tomar decisões; estas ações refletir-se-ão em força de vontade, ambição e fidelização;

6 - Confiança e respeito 

É preciso estabelecer uma relação de confiança e respeito mútuo com os colaboradores, estimulando reações positivas e sadias no ambiente de trabalho e a aceitação e reconhecimento das diferenças individuais;

7 - Participação e envolvimento 

Promover o envolvimento de todos no trabalho, a partilha das decisões e dos resultados do trabalho, desenvolve o espírito de equipa e o sentimento de pertença;

8 - Desenvolvimento e crescimento 

Formação permanente e contínua, valoriza a pessoa e cria condições para o crescimento profissional dos colaboradores;

9 - Criatividade e autorrealização 

A liberdade estimula a criatividade. As pessoas realizam-se com as suas criações, sendo importante valorizar as ideias e ser recetivo a sugestões. A liberdade para expor ideias - adequadas às necessidades da empresa - proporciona satisfação ao colaborador, que se torna mais produtivo à medida que se sente mais valorizado.

O que procurar num bom profissional?

É normal que, ao avaliar um possível candidato a uma empresa, se olhe primeiramente para o seu currículo. No entanto, este documento não é, por si só, capaz de transmitir aquilo que a pessoa é. Um bom profissional, mais do que competências técnicas, deve ter competências comportamentais, primordialmente associadas ao QE (ver mais).

O ótimo é integrar na empresa um profissional que tenha ambos os tipos de competência, mas a perfeição é rara ou inexistente e, por isso, os gestores de recursos humanos tendem, cada vez mais, a optar por pessoas dotadas de boas competências comportamentais. 

Resultados da mais recente Pesquisa dos Executivos (Março de 2012), realizada pela Catho Online, com mais de 46 mil participantes: os contratantes classificaram, por ordem de importância, os 13 fatores de maior relevância no recrutamento.

As competências técnicas, desde que haja uma base e disposição para isso, podem ser aprendidas por qualquer pessoa, num período de tempo relativamente curto. As competências comportamentais, embora possam ser treinadas, são difíceis de mudar e estão relacionadas com a personalidade de cada um.

Como exemplos de competências comportamentais, podemos dizer a capacidade de agir proativamente, a simpatia, a organização, a capacidade de ter e manter bons relacionamentos interpessoais, de trabalhar em equipa...

Características que são observadas como essenciais para fazer a diferença numa empresa, que são difíceis de ser ensinadas, que não tornam a pessoa mais "cara" a nível de salário exigido e que, quando aliadas às competências técnicas, trazem qualidade, rapidez e respeito às empresas.

Perca o medo de delegar!

Um dos fatores de sucesso empresarial assenta na capacidade que os líderes têm, ou não, de delegar tarefas. E isto acaba por ser relativamente lógico. Se o fator diferenciador das empresas é composto pelas pessoas, pessoas mais autónomas, mais produtivas e mais motivadas (sim, porque a delegação é reconhecimento e o reconhecimento por um bom trabalho é uma das formas mais eficazes de motivar), traduzem-se numa melhor performance empresarial.

Contudo, apesar de conhecer este facto, a maioria dos gestores tem medo de delegar. Acaba por não o fazer por medo. De errar, de parecer incompetente, de ser superado por alguém da sua própria equipa, de ser responsabilizado por um erro de outra pessoa... E perde com isso. Acaba por não administrar o tempo tão bem como podia, de impedir o desenvolvimento das pessoas (tanto do liderado como de si mesmo) e, consequentemente, da própria empresa.

Os medos podem e devem ser vencidos, incluindo o medo de errar. Toda a gente (que faz alguma coisa!) erra. Comece devagar, faça uma lista do que pode delegar, defina os tempos de conclusão do projeto, passe bem a mensagem do que quer que seja feito, mas não tenha influência no como. Vai ganhar tempo e uma equipa mais motivada. Claro que isto implica assumir um risco. No entanto, quem não delega é porque não confia na própria liderança, é porque assume que algo vai falhar. E um líder que açambarca tudo não é um líder, é um chefe. E destes, as empresas já não precisam. 

Hoje em dia, um dos fatores mais importantes para o crescimento das organizações é a DELEGAÇÃO. Experimente. Vai notar a diferença. E a empresa também.

Avaliação de performance - Aproveite o Verão para alinhar pessoas e objetivos da empresa!

Sendo uma época que, por norma, é profissionalmente mais tranquila, o Verão é uma boa altura para transmitir aos colaboradores a apreciação que faz do seu trabalho, aproveitando para alinhar toda a gente com a estratégia e com os objetivos da empresa. No entanto, nem sempre é fácil transmitir a perceção que temos, principalmente, quando não é positiva. 

Não caia no erro de mentir, omitir ou ser indireto a transmitir avaliações menos favoráveis: não passará a mensagem que quer que chegue ao colaborador. Seja honesto, assertivo, faça críticas construtivas e diga à pessoa onde e como pode melhorar o seu desempenho.

Para facilitar este trabalho, deixamos algumas dicas:

1 - Faça tópicos do que tem para dizer. Assim, não se esquece de nada;

2 - Agende uma reunião suficientemente extensa para conversarem. Não é assunto a "despachar";

3 - Lembre-se que isto é profissional e não pessoal. Faça a ponte entre a avaliação e os objetivos da empresa, enfatizando o que correu bem e o que deve ser melhorado;

4 - Não está ali para dar sermões. Converse. Só assim compreenderá e será compreendido. Aproveite para por as pessoas do lado da organização;

5 - Dê exemplos concretos das coisas de que fala. A mensagem passará melhor;

6 - Lembre-se que "sempre" e "nunca" são duas palavras que devemos sempre lembrar de nunca dizer. São exageradas, injustas e raramente estão corretas.

Níveis de compromisso das pessoas e desempenho financeiro da empresa

Já falámos sobre a importância que os colaboradores têm para fazer de uma empresa aquilo que ela é. E estudos recentes provam a existência de uma forte correlação entre o desempenho financeiro de uma organização e o eficaz de estabelecimento de metas, cujo alcance depende diretamente do alinhamento dos colaboradores com os objetivos da empresa.

Os colaboradores podem representar o maior custo das empresas e, simultaneamente, o seu maior património. São o ativo principal no que respeita à consecução dos objetivos empresariais. Em última instância, a produtividade e, consequentemente, a rentabilidade das empresas depende da garantia de que cada colaborador trabalha com o máximo empenho. E isto consegue-se através do envolvimento. 

"As empresas que aumentam o compromisso do colaborador observam um aumento nas margens operacionais."

Towers Perrin

Duração do compromisso

Se o mercado de trabalho já se caracterizou por “uma relação para a vida”, hoje, a realidade já não é essa: os administradores procuram constantemente as melhores pessoas para integrar as empresas e os colaboradores procuram constantemente a melhor empresa onde fazer carreira. E, para que esta relação se mantenha, é necessário que haja compromisso.

O principal elo de união é o contrato psicológico, correspondente ao grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização. Quanto maior esta ligação, melhor será o desempenho do colaborador (considerando que dispõe das competências para tal: saber fazer, querer fazer, poder fazer e dispor dos recursos para o fazer).

Assim, sendo, é importante saber se o colaborador trabalha com a empresa porque deseja, ou porque "tem de ser".


Vínculos psicológicos entre indivíduo e empresa

Rego (2003) identifica 6 possíveis vínculos psicológicos do indivíduo à organização:

1 - Comprometimento afetivo - "A organização tem um grande significado pessoal para mim, existe uma forte dedicação à mesma".

2 – Futuro comum - "Sinto os objetivos desta organização como se fossem os meus; não me sinto um simples empregado, os objetivos da empresa são como meus, gostaria de fazer o resto da minha carreira nesta organização".

3 – Comprometimento normativo – "A lealdade é importante e, por isso, sinto que é o meu dever permanecer aqui. Se recebesse uma oferta de emprego melhor, não seria correto mudar".

4 – Custos de saída elevados - "Muitas coisas na minha vida ficariam complicadas se eu saísse da organização agora; se saísse, teria de fazer sacrifícios".

5 – Escassez de alternativas - "Mantenho-me aqui porque sinto que não conseguiria entrar facilmente noutra organização; tenho poucas oportunidades lá fora".

6 – Ausência psicológica - "Estou aqui mais por necessidade do que por vontade, se aparecesse qualquer outra coisa, sairia".

É fácil de perceber que os três últimos vínculos não são desejáveis e não correspondem à forma de pensar de quem está comprometido. Dificilmente poderá contar com o total empenho de quem se sente assim, e pode antecipar que, assim que surgir uma oportunidade, essas pessoas deixam a empresa. 

Quando perante esses casos, procure analisar a causa do distanciamento psicológico e corrigi-la na sua origem. Afinal, se recrutou determinado colaborador é porque, um dia, ele já esteve motivado.

Vantagens do Recrutamento Interno

Quando o processo é conduzido com método (quando existe avaliação interna, as vagas são devidamente divulgadas, os critérios de seleção são conhecidos por todos e a conclusão do processo assenta numa base de mérito e não de favoritismo), o recrutamento interno é extremamente benéfico para a produtividade e motivação das pessoas, e consideravelmente mais barato do que o recrutamento externo.

Vantagens do recrutamento interno:

1 - Motiva os colaboradores, pois vêm que a empresa segue uma política de valorização do profissional (quando o recrutamento é maioritariamente externo, é comum que exista o sentimento partilhado de que a empresa não acredita no potencial das pessoas que lá trabalham);

2 - Estimula o desempenho e a excelência;
 

3 - Reduz o turnover;
 

4 - O candidato já é conhecido, não necessita de ser integrado;
 

5 - O candidato já conhece e já está adaptado à cultura da empresa;
 

6 - Há menos hipóteses de engano no recrutamento;
 

7 - O processo é mais rápido e mais barato:

• Poupa-se nos anúncios;
• Poupa-se na empresa de recrutamento;
• Poupa-se o tempo que não se está a entrevistar novos candidatos;
• Poupa-se nos salários.

Criticar construtivamente

Toda a gente erra. E quando se trabalha em conjunto deve saber-se lidar com esse facto, bem como, saber que nem toda a gente vai concordar com o mesmo. Seja em relação a pessoas, seja em relação a ideias, é importante saber criticar e usar as críticas para melhorar. Falar mal só por falar sem sugerir uma alternativa ou acrescentar algo de construtivo não vale a pena. Ataques pessoais menos ainda. A forma como expõe a questão condiciona os resultados que obtém.

Por norma, as pessoas até sabem quando erraram e já e sentem constrangidas com o facto. Os líderes podem ter de falar com a pessoa sobre o assunto, mas dizer coisas brilhantes como "és um incompetente" não é profissional, não leva a lado nenhum, desmotiva e torna a pessoa nervosa, menos confiante e mais propensa a erros.

Para melhorar continuamente, devemos saber aceitar críticas e, também, saber criticar. Situação particularmente delicada no caso das chefias, cuja missão deve ser desenvolver as competências da equipa e, por isso, têm a responsabilidade de apontar o que está mal para que possa ser corrigido, mas também têm a responsabilidade de manter a equipa motivada. Como devem então proceder? 

1 - Ouça. Pode ter tirado ilações precipitadas e estar a ser injusto; 

2 - Centre-se nos factos, deixando de lado sentimentos e fatores pessoais; 

3 - Seja específico, a pessoa deve compreender exatamente o que está a ser criticado; 

4 - Seja direto: se tem receio de falar e vai tentar circundar o assunto, ser subtil e espera que a pessoa perceba (e corrija!) o que se passou, vá esperando... 

5 - Fale em privado e com calma. Dar raspanetes em público não transmite a mensagem. E vai dar uma péssima impressão de si ao resto da equipa; 

6 - Ofereça formação, quando o erro ou assunto criticado tem a ver com boa vontade mas falta de competências.

6 Princípios para um bom recrutamento

Para que haja motivação e, consequentemente, um bom desempenho no trabalho, é necessário que as pessoas estejam no lugar certo. Não é possível que uma pessoa se dedique a 100% a uma função que não gosta, ou na qual se sente frustrada ou mal preparada para levar a cabo!

Neste ponto, o recrutamento é chave. Não é por acaso que Deli Matsuo, anterior diretor de Recursos Humanos da Google na América Latina afirmou que "aproximadamente 90% da estratégia da Google está focada em recrutar bem": é nesta fase que se deve procurar perceber se o candidato em questão é o futuro bom profissional que a empresa procura.

Para recrutar com sucesso:

1 - Tenha uma descrição completa da função para a qual tem vaga: torna-se mais fácil encontrar um perfil que lhe corresponda;

2 - Antes da entrevista, assegure-se que o candidato conhece a área de atuação do cargo, tem as competências requeridas para o desempenhar e a eficácia necessária para o cumprir;

3 - Não espere a perfeição logo de início, prefira apostar em pessoas com o potencial certo, para que haja espaço para a melhoria contínua;

4 - Saiba o que o candidato quer e veja se a empresa é capaz de lho dar: se está numa entrevista de emprego, procura algo que não tinha na situação em que se encontrava anteriormente;

5 - Procure conhecer os hábitos do candidato: se estes não forem compatíveis com a cultura da empresa, é provável que não dê bom resultado;

6 - Não minta! Não prometa (nem sugira) o que não vai cumprir, pois atrair bons profissionais através da mentira só faz com que, mais tarde, tenha de repetir o processo de recrutamento para a mesma função.

Se segue todos estes princípios e, ainda assim, não consegue recrutar talentos, faça uma auto-avaliação: que imagem é que a empresa tem no mercado? Estão a oferecer benefícios justos? Qual é o clima que se sente quando se entra na empresa?

Não stresse os seus colaboradores! - Causas e consequências do stress nas empresas

Alguns autores afirmam que o stress pode ser um estímulo e que, se as causas do mesmo provocarem no indivíduo o desejo de mudar e de inovar, pode ser um fator de produtividade das empresas.

No entanto, de acordo com o International Labour Institute, em 2007 o stress refletiu-se na diminuição de cerca de 10% do produto interno bruto dos países da Europa. Isto porque, na maioria dos casos, as consequências do stress são negativas.

Piores consequências para as empresas: 

(Não esquecendo que umas causam outras, gerando um ciclo vicioso)

• O aumento do absentismo (incluindo das baixas por doença);
• A diminuição da produtividade;
• A diminuição do lucro;
• A degradação do ambiente de trabalho;
• A diminuição da motivação;
• Mais acidentes de trabalho.

Pior, o stress é um mal altamente contagioso e uma pessoa enervada consegue facilmente enervar o próximo, que também enerva o próximo, que também enerva o próximo... e quando se dá conta, o clima está péssimo, toda a gente fala mal e o desempenho cai a olhos vistos.

Já existem empresas que identificaram e se preocupam com este problema e que, inclusivamente, fazem "auditorias de stress" (stress audit), visando identificar as causas e os níveis de stress dentro da organização. Dependendo das causas, poderão depois tomar medidas corretivas ou preventivas.

Conheça as causas, detete e combata este mal.

Os 10 principais motivos de stress:

1 - Confusão dos colaboradores quanto ao papel a desempenhar;
2 - Sobreposição de funções;
3 - Excesso de trabalho;
4 - Desorganização na empresa;
5 - Liderança autoritária e/ou autocrática;
6 - Conflitos internos;
7 - Mau ambiente de trabalho;
8 - Insegurança quanto à manutenção do posto de trabalho;
9 - Falta de perspetivas de carreira;
10 - Injustiças e "meninos queridos".

Se reconhece algum destes fatores, procure resolvê-lo. Para isso, "basta" que as pessoas se sintam envolvidas e "vistam a camisola da empresa", o que acontece quando a comunicação é transparente e não deixa margem para conversas de corredor, para a criação de boatos, nem para dúvidas quanto ao próprio desempenho e à importância que cada um tem para a empresa. Aceita o desafio?

Os 7 erros mais comuns no trabalho de equipa

A base das empresas são as equipas de trabalho. E, para que estas funcionem, é necessário que haja entendimento dentro de cada equipa (e entre as várias equipas).

Conheça os 7 erros mais comuns, que prejudicam o trabalho de equipa e, consequentemente, o desempenho das organizações:

1 - Rejeitar o trabalho em equipa

Dificilmente os bons resultados surgem de ações individuais.

2 - Apontar o dedo aos erros dos outros

Ninguém é perfeito, já todos errámos e vamos voltar a errar. Como equipa, o importante não é de quem a culpa, mas de que forma se corrige o que foi feito.

3 - Deixar conflitos pendentes

Não vale a pena acumular tensão. Se os problemas não forem resolvidos, vão criar-se pequenas inimizades que vão crescendo e minando os resultados do trabalho.

4 - Antipatia

Neste caso, por oposição à empatia. Para haver entendimento e comunicação numa equipa, tem de haver educação, humildade e capacidade de reconhecimento das competências e sentimentos do outro.

5 - Falar mal de quem está ausente

Para além de ser uma atitude feia, fará com que passe uma imagem de cínico e com que não confiem em si. Afinal, nas costas dos outros lêem-se as nossas!

6 - Não ouvir os colegas

Mesmo que seja muito bom naquilo que faz, mesmo que seja "o melhor" e toda a gente saiba disso, os outros também têm ideias válidas.

7 - Não respeitar a diferença

Somos todos diferentes e é por isso que todos fazemos falta. Como se diz: se duas pessoas na mesma empresa pensam sempre da mesma maneira, uma delas está a mais! Aproveite os benefícios das diferenças.

Aproveitar a "cusquice" em prol da empresa

Normalmente, quando se fala em "comunicação organizacional" pensa-se em newsletters, comunicados, notícias... enfim, na comunicação formal, elaborada de acordo com os pressupostos da empresa. No entanto, a comunicação informal também é parte da comunicação organizacional, e tanto pode ser benéfica como prejudicial.

Este é um tipo de livre expressão que:

• Assume as formas mais distintas, expressando-se em críticas, boatos, desabafos, comentários, elogios, resistência, cumplicidade, crenças,...;
• Surge espontaneamente;
• É mais natural, direto e simples do que a  comunicação formal;
• Pode ser positivo - por exemplo, quando favorece a interajuda entre colaboradores - ou negativo, como quando potencia a disseminação de boatos;
• É atualizado nos corredores, nas casas de banho, em casa dos colaboradores...
• Uma vez atualizado, reflete-se em ações e comportamentos.

É frequente associar este tipo de comunicação ao que, vulgarmente, designamos por "cusquice". Apesar da conotação negativa do termo, este tipo de comunicação não tem de ser prejudicial e não pode ser negligenciado: na maioria dos casos, o discurso oficioso é tido como mais credível do que o oficial, o que tem um impacto inegável na cultura e no ambiente da organização.

Devemos aceitar a comunicação informal com naturalidade. As empresas são locais onde se geram relações sociais e é normal que cada pessoa tenha sentimentos diversos relativamente às restantes, indo da simpatia à antipatia, passando pela indiferença. Também é comum que se criem grupos informais (por oposição aos formais, impostos pelo organigrama, como os departamentos), com culturas, interesses e objetivos próprios (que podem estar em consonância ou em dissonância com os da organização).

Além de natural, a comunicação informal tem vantagens: potencia o bom relacionamento entre colaboradores, ajuda a que as pessoas se sintam aceites e motivadas, aumenta a confiança, acelera o trabalho (principalmente nas organizações mais ágeis, em que não há muita burocracia e, por isso, um e-mail ou telefonema substituem os documentos formais) e ajuda à disseminação do conhecimento: um estudo realizado nos Estados Unidos concluiu que a transmissão de conhecimento que ocorre em situações de maior informalidade, é responsável por cerca de 70% da aprendizagem dos colaboradores.

No entanto, quando funciona contra a empresa, a comunicação informal pode representar um dos problemas mais graves da organização, criar conflitos, sentimentos de desmotivação e sair muito caro: para além do consumo de tempo e da preocupação, o desmitificar do boato pode exigir estratégias próprias e descredibilizar a comunicação formal que, neste ponto, serve para explicar e/ou justificar as ações organizacionais.

É consensualmente aceite que é impossível restringir a comunicação informal aos canais de comunicação formais. É um tipo de discurso que não é, nem pode ser, planeado pela organização. Foge ao seu domínio e deve ser aceite como complementar à comunicação formal. De acordo com o economista americano Hebert A. Simon "por mais detalhado que seja o sistema de comunicação formal estabelecido na organização, terá sempre que ser suplementado por canais informais, através dos quais fluirão informações, conselhos e, inclusive, ordens".

Não vale a pena lutar contra a comunicação informal. O que podemos fazer é aceitá-la, dar-lhe a devida atenção e aproveitar este canal – manifestamente mais ágil e veloz do que os outros – para trazer vantagens à organização.

Como?

 - Elaborar todos os comunicados para serem compreendidos por todas as pessoas, independentemente da classe socioeconómica, da cultura, do background... Ao fazer isto, evitam-se mal-entendidos que podem propiciar intrigas, medos, e especulações;

 - Identificar o "líder informal" (a quem as pessoas seguem e cuja opinião respeitam), ouvi-lo e respeitá-lo. Garantir a compreensão deste líder é mais de meio caminho andado para ter a aceitação dos restantes membros do grupo informal, evitando o ruído e a crítica fácil e destrutiva;

 - Ser transparente e evitar "segredos": quando algo não é segredo, não há interesse em bisbilhotar; quando algo deixa de ser secreto, acaba-se a curiosidade sobre o assunto;

- Envolver as pessoas e procurar que os colaboradores se identifiquem com os objetivos da organização e acompanhem e auxiliem os períodos de mudança;

 - Manter todas as pessoas a par do que se faz na empresa, onde estão, para onde vão, o que vai mudar, se vai mudar, quando e porque vai mudar. Ninguém deve sentir-se excluído e toda a gente deve ter perfeita noção do papel que desempenha na big picture;

 - Falar com as pessoas. Não chega informá-las através de meios de comunicação internos. Tem de haver proximidade e sentimento de inclusão. Se necessário, periodicamente, reúna as pessoas para pô-las a par do que se passa e ouvir o contributo que têm a dar;

- Respeitar as opiniões de cada pessoa. Pessoas que não são ouvidas ou cuja opinião é desrespeitada só por estarem em funções "inferiores" (coisa que não existe), são pessoas que vão ficar rapidamente frustradas e predispostas a comentar cada erro e criticar cada passo;

 - Ter o menor número possível de chefias. A equipa deve ser o mais horizontal possível, favorecendo a abertura do diálogo e a cooperação entre pessoas. Muitas chefias conduzem à incapacidade de decisão, lutas de egos e ao estabelecimento de modelos hierárquicos ultrapassados que fazem com que uns se sintam menos que outros.

10 Tipos de chefe que só servem para desmotivar!

Se os líderes conseguem equipas motivadas e que atingem resultados, os "chefes" conseguem exatamente o oposto: equipas desmotivadas e amorfas, compostas por pessoas que não vestem a camisola e que preferem não assumir grandes responsabilidades, nem ter muitas ideias.

Esteja atento, as más chefias são uma das principais causas porque os bons profissionais optam por sair das empresas e, em muitos casos, os "chefes" são bons a mostrar aos seus pares e superiores competências que, na realidade, não têm. 

Abaixo, listamos os tipos de chefe que mais desmotivam (cada "chefe" pode caber em mais do que um destes perfis).

1 - Chefe preguiçoso 

Passa as tarefas todas à equipa, não faz nada e ainda se comporta como se estivesse a delegar quando, na realidade, apenas "chuta" o trabalho para outras pessoas. Por vezes, para pessoas sem aptidões para o realizar, o que conduz a maus resultados (o que não é grave, pois a "culpa" será da pessoa!).

2 - Chefe paranóico 

O verdadeiro "conspiras"! Desconfia de tudo e de todos, acha que toda a gente o quer atacar, age contra a própria equipa e, com o tempo, consegue que ninguém confie nele. Traduz-se em desunião e perda de produtividade.

3 - Chefe incompetente 

Não tem competências para o cargo e perde rapidamente o prestígio e a credibilidade. Toda a gente vê que ele é incompetente. Para disfarçar e não ser desmascarado, procura estar cercado de incompetentes. Quando aparece alguém com ideias novas ou que questiona o status quo, este chefe encarrega-se de tirar essa pessoa do caminho.

4 - Chefe ditador

Stressado e saturado, centraliza tudo em si, decisões, informações e tarefas. Acha que a sua opinião é a mais importante e que sem ele nada se faz. Não delega e não confia. Com o tempo, a equipa acomoda-se a isto, desiste de tentar inovar e participar, limitando-se a cumprir, ninguém cresce profissionalmente e a frustração e as tensões aumentam.

5 - Chefe controlador

  

O que importa são as normas, as tarefas e os horários, prejudicando o resultado desejado em busca do cumprimento dos padrões de conduta. Parece eficiente mas não é: a sua produtividade é baixa, uma vez que não tem orientação para resultados.

6 - Chefe antiético 

Não cumpre o que diz, não confia, não é de confiar e parece fazer jogo com toda a gente. É dissimulado e esconde-se atrás das "normas da empresa" para chegar onde quer.

7 - Chefe estrela 

O centro das atenções. Nenhuma ideia, nenhuma inovação, nada é bom se não vier de si. Tenta aparecer sozinho, não partilha o sucesso com a equipa e desmotiva as pessoas. Normalmente, consegue enganar os seus superiores, contudo, os resultados reais do seu trabalho são maus.

8 - Chefe desligado 

Esquece-se de tudo! As coisas podem correr bem se tiver uma boa equipa e qualidades que compensem o "aluamento" mas, a médio ou longo prazo, acaba por perder prestígio no grupo.

9 - Chefe irresponsável 

A culpa é sempre dos outros. Não assume erros nem responsabilidades e depois procura um bode expiatório. Como seria de esperar, ninguém confia nele.

10 - Chefe pessimista 

Não acredita no sucesso nem no potencial das pessoas, é incapaz de sonhar com um projecto mais ousado e de motivar. Pelo contrário, minimiza constantemente a equipa e as capacidades das pessoas.

10 Causas de desperdício do potencial das pessoas

Por vezes, as empresas têm as pessoas certas mas não conseguem aproveitar o seu potencial.

Esta é uma questão comum, devidamente diagnosticada. Há conhecimento do problema e sabe-se que é uma situação frustrante para ambas as partes, que atrasa o crescimento da empresa e que pode conduzir a sentimentos de desmotivação. 

Se nota a existência deste problema, esteja atento à presença de uma ou mais das principais causas do mesmo. Deste modo, poderá tomar as medidas necessárias para o evitar ou corrigir.
 

Causas mais comuns deste problema:
 

1 - Os gestores têm receio de delegar o poder – 97%
2 - Os sistemas da organização não estão alinhados – 93%
3 - Falta de competências dos gestores – 92%
4 - Falta de competência dos colaboradores – 80%
5 - Os colaboradores recusam assumir responsabilidades – 75%
6 - Os gestores estão demasiado ocupados – 70%
7 - Os gestores exercem um controlo muito apertado – 67%
8 - Falta de visão empresarial – 64%
9 - Os trabalhadores não confiam na gestão – 49%
10 - Falta de integridade dos trabalhadores – 12%


Nota: Informação retirada da obra "O 8º Hábito – Da eficácia à grandeza", de Stephen Covey.

12 Erros de recrutamento a evitar

O recrutamento é um processo importante. É escolher as pessoas que serão a empresa. E, quando mal conduzido, pode sair caro e ter um impacto negativo, tanto na pessoa selecionada, como na empresa.

O que não fazer num processo de recrutamento:

1 - Ser vago acerca do papel que o novo colaborador terá: se a pessoa não souber o que pretendem dela, dificilmente conseguirá corresponder às expectativas;

2 - Ser irrealista: não tente passar tantas tarefas que uma pessoa não seja capaz de cumprir. É comum tentar fazer "2 em 1" (dois lugares para uma pessoa), mas super-homens há poucos e, provavelmente, alguma coisa ficará para trás;

3 - Não calcular o número de horas necessário ao desempenho da função: contratar alguém a tempo inteiro e não ter trabalho suficiente para lhe passar é desperdício; contratar alguém em part-time e dar-lhe trabalho exequível apenas em full-time é exploração. Analise se a função corresponde a part-time, full-time ou se deve ser realizada em regime de freelance;

4 - Não delinear o perfil pretendido: se não souber o que procura, não saberá se encontrou a pessoa certa. Conheça as necessidades da empresa e os objetivos a alcançar. Contratar alguém para funções aquém dos seus conhecimentos é frustrante para a pessoa, que rapidamente arranjará melhor; contratar alguém sem as competências necessárias, é frustrante para todos;

5 - Ser irrealista quanto ao salário: analise o retorno que se espera da função, faça projeções e não dê um passo maior do que a perna, nem pague abaixo do valor de mercado. Seja justo e realista.

6 - Não ter um plano de carreira: após a contratação, que formação é que a pessoa deve ter? Quando estará a 100%? Quando é que a função trará retorno? Qual é o caminho que o candidato deve percorrer?
 

7  - Deixar-se enganar por currículos impressionantes: há quem abuse da liberdade poética na construção do currículo, por isso, aproveite a entrevista para conhecer a pessoa e saber o que ela fez/faria em determinadas situações;

8 - Descurar competências pessoais em função das técnicas: uma pessoa tecnicamente competente mas arrogante ou conflituosa, pode vir a ser uma dor de cabeça. As competências técnicas aprendem-se, a personalidade dificilmente muda, e deve ser compatível com a cultura da empresa e dos restantes colaboradores.
 

9 - Mentir. Muitas vezes, na ânsia de agarrar um bom candidato, o recrutador mente. Não conta a parte negativa do cargo, promete viagens... Por vezes, chama a pessoa para uma vaga para depois propor outra, menos aliciante. A pessoa vai perceber que as promessas que lhe foram feitas não são verdade. Adivinhe o que se segue...
 

10 - Recrutar à pressa: quando há urgência em preencher uma vaga, o recrutador sente-se pressionado e, por vezes, contrata a primeira pessoa que aparece, seja indicada para o cargo, ou não. Mantenha uma base de dados de currículos e evite esta situação;

11 - Não ter acompanhamento. Quando aparece um candidato interessante, o recrutamento deve ser acompanhado, desde o início, pelo responsável do departamento para onde irá.

12 - Não ligar depois da entrevista. Em primeiro lugar, por consideração. As pessoas preferem um "não" a ficar na expectativa. Depois, porque não deve fechar portas. Mais tarde poderá ter uma vaga para esse candidato.