Liderar além de Gerir

A ação de gerir é composta por uma pequena percentagem de gestores com uma capacidade específica, que permite a uma empresa ir além da simples gestão diária dos processos racionais e instrumentais. A essa capacidade, de definir um fim e mobilizar uma empresa para o atinigr, chamamos Liderança.

Para ir além da gestão e tornar-se um Líder, sugerimos:

1 - Assuma que é o rosto da empresa para o mundo. É fundamental que assuma aquilo que realmente é. A sua imagem, o seu exemplo, a sua postura, a sua mensagem e toda a sua acção serão o espelho daquilo que construiu, serão a imagem da sua empresa. Aquilo que transmitir para o exterior será aquilo que a empresa transmitirá.

2 - Defina as prioridades da sua acção, estabeleça objectivos pessoais que promovam os objectivos colectivos, foque a sua acção e abdique de tarefas que outros poderão fazer. Pare de fazer o seu trabalho antigo! Deve criar rapidamente a sua "identidade de liderança".

3 - Coloque as pessoas certas nos lugares chave e não deixe arrastar as decisões de gestão do talento. É talvez um dos maiores erros que pode ter custos incalculáveis na empresa. A gestão dos recursos humanos da sua empresa ditarão a capacidade produtiva da mesma.

4 - Admita que precisa de ajuda! Ninguém é perfeito em tudo o que faz. Defina os seus pontos fortes e fracos. De seguida encontre colaboradores talentosos que possam complementar as suas fraquezas. Desta forma poderá dedicar-se às tarefas onde terá o impacto máximo.

5 - Incentive o trabalho conjunto e a construção de equipas de trabalho amistosas. Uma boa relação, protegida de atritos, permitirá a criação de bom ambiente e gerará poupança de energia. Promovendo o enfoque nas tarefas e objectivos pré-definidos.

6 - Potencie a cultura da empresa: este é um dos maiores desafios, mas também a maior oportunidade para uma mudança. A cultura da empresa é o ADN da organização, como tal é preciso perceber se está alinhada com o que terá de transformar na organização. Para a potenciar, não esqueça que os elementos fundamentais são os agentes culturais, ou seja, os seus colaboradores.

7 - Relacione-se e promova o contacto extra-laboral. A vida não é só trabalho. Criar bom ambiente também significa gerar actividades extra-laborais que permitam descontração conjunta e que eleve os níveis de relacionamento entre os seus colaboradores. Isto permitirá aumentar as sinergias geradas enquanto se cumprem objectivos coletivos e individuais.

8 - Conheça cada um dos seus colaboradores, e procure compreender o que os atormenta. Isso afetará a produtividade da empresa e, directamente, a sua capacidade de gestão. Quanto mais focados estiverem os seus colaboradores, mais facilmente a empresa atingirá o objectivo final.

9 - Atenção! Confie nos colaboradores, mas a amizade fica fora da empresa. Não esqueça, trabalho é trabalho, quando tiver que ser implacável, não hesite! Esses momentos são fundamentais para definir limites e estabelecer pontos de respeito fundamental pelas suas funções. Os amigos na empresa já não funcionam. 

10 - Seja persistente, vá além dos sorrisos, descubra o que se passa na sua empresa, e não desista. Se quiser perceber porquê, volte a ler o 1º conselho.

Como os chefes desmotivam as pessoas

A responsabilidade de motivar as equipas e de obter o melhor desempenho de cada colaborador, é da liderança. No entanto, isto pode também funciona de forma oposta e, se uma boa liderança conduz ao aumento da produtividade, uma má liderança reflete-se em equipas fracas e apáticas. 

De facto, quando encontramos casos de equipas inteiras desmotivadas, há uma grande possibilidade de que tal ocorra por causa da chefia.


Mas, genericamente, o que fazem os chefes que desmotivam o pessoal?

1 - Não transmitem perspetiva;
2 - Demonstram favoritismos;
3 - Impõem normas exageradas e desnecessárias;
4 - Fazem muitas reuniões improdutivas;
5 - Não definem as expectativas que têm face à empresa e aos colaboradores;
6 - Toleram maus desempenhos;
7 - São desonestos;
8 - Tratam as pessoas de forma humilhante (regra básica: os elogios são dados em público e as críticas – sempre construtivas - em privado);
9 - Criam insegurança face ao rumo da empresa e/ou à permanência no posto de trabalho;
10 - Definem metas e expectativas impossíveis, o que leva à frustração e, consequentemente, ao stress;
11 - Mostram-se inseguros e incapazes de assumir uma decisão.


O que deve o líder perguntar-se para garantir a satisfação das pessoas?

1 - Sou claro com os colaboradores quando lhes digo o que espero deles?
2 - Sou firme e decidido?
3 - Exijo o máximo dos meus colaboradores?
4 - Procuro ser justo (em vez de "bonzinho")?
5 - Quando vejo algo que está mal, chamo logo os responsáveis e revemos juntos se todos entendem os objetivos e tarefas, de cada um e da empresa?

Menos stress, mais produtividade!

Uma pesquisa realizada em mais de 4000 postos de trabalho apurou que cerca de 73% dos profissionais sofrem de stress. Para além dos riscos estudados ao nível da saúde humana (ao nível cardíaco, respiratório e outros), o stress afeta a qualidade de vida dos colaboradores e reflete-se na baixa do índice de produtividade das empresas: ninguém é capaz de concentrar-se quando está enervado.

As causas do stress são muitas e variam de empresa para empresa, no entanto, como base comum destacam-se o acumular de funções, a transformação de ações simples em urgências (decorrente, na maior parte dos casos, de uma má gestão do tempo) e da falta de entendimento entre as pessoas. Por todos os motivos, é importante combatê-lo. Um grupo de colaboradores desfocado, cansado, desmotivado, desanimado e com os nervos à flor da pele não é um grupo que vá dar o seu melhor.
 
Melhor do que ninguém, cada um saberá o que fazer para se acalmar, no entanto, existem alguns "truques" recomendados pelos profissionais de psicopatologia do trabalho:
 

1 – Bom ambiente de trabalho

Faça a sua parte. Evite discussões, promova o trabalho e a boa disposição, não aponte dedos, não diga mentiras, não participe em fofocas...
 

2 – Lembre-se da pirâmide de necessidades de Maslow

Somos animais e temos requisitos básicos que têm de ser preenchidos antes de quaisquer outros. Coma, beba, vá à casa de banho quando precisar. Se estiver desconfortável nestes aspetos, não estará a 100% no trabalho;
 

3 – Não queira ser único 

Ninguém é capaz de tudo e por isso é que a maioria das empresas não é constituída por uma única pessoa. Dê o seu melhor, mas usufrua do trabalho de equipa. Se precisar de ajuda, peça-a;
 

4 – Saiba quando parar 

Às vezes acontece sentir que não está a conseguir? Descanse um pouco desse projeto. O seu cérebro continuará a trabalhar nele, mesmo que não se aperceba disso. Adiante outras coisas, verá que, entretanto, a solução virá;
 

5 – Sinta-se útil

Faça algo que goste, que motive, tenha foco na sua carreira, defina metas. Não só a nível macro, mas também para cada dia. Faça checklists e vá riscando o que vai terminando. Sentir-se-á realizado quando as alcançar.

Como ser um grande líder!

Ao contrário do que se pensa, pode aprender-se a ser líder. Dependendo da personalidade, isto pode ser mais ou menos difícil, mas consegue-se. E vale a pena. Os grandes líderes criam grandes equipas que, por sua vez, criam organizações excecionais. 

Para ser um grande líder, o importante é saber o que é preciso, analisar-se objetivamente e trabalhar os pontos que precisa de desenvolver ou melhorar:

1 - Responsabilidade – Como qualquer pessoa, os líderes erram. A diferença é que assumem os erros, começam prontamente a trabalhar na correção dos mesmos, e aprendem com eles.

2 - Tranquilidade – Os líderes verdadeiros não sentem necessidade nem de controlar, nem de intimidar. Controlam as suas próprias emoções e conseguem tranquilizar a equipa.

3 - Proteção – Embora partilhem tudo com a sua equipa, os bons líderes poupam os companheiros de preocupações que não precisam de ter. Se a empresa estiver a passar uma fase má, o bom líder concentrará a sua equipa em melhorar o desempenho. Não irá assustá-la falando exclusivamente do mau momento por que passam. O foco é na solução, não é no problema.

4 - Amizade – Os líderes nunca estão demasiado ocupados para ouvir alguém da equipa. Ouvem opiniões profissionais, problemas pessoais e trabalham no sentido de atender às aspirações de crescimento de cada um.

5 - Orientação – Os melhores líderes são os que criam novos líderes. E sabem que a empresa só ganha com isso: quantas mais pessoas forem excelentes, melhor. Não se sentem ameaçados. Ajudam o desenvolvimento das pessoas com quem trabalham. Um grande líder serve a sua equipa. Não quer ser servido por ela.

6 - Honestidade – Honestidade para consigo próprio, para com a equipa e para com a empresa. Compromisso e fé, que se refletem no melhor desempenho possível.

7 - Inteligência emocional – Os grandes líderes procuram ser empáticos com os outros e sabem como falar com cada pessoa de modo a inspirá-la, a obter um feedback positivo.

8 - Exigência – Com todos mas, principalmente, consigo mesmo.

9 - Valores – A ética é importante para um líder. Um líder não trabalha por trabalhar. Trabalha porque acredita no que faz e transmite essa crença para os outros. Um líder é alguém de caráter, em quem a equipa pode confiar plenamente. Alguém que não falha à sua palavra. Alguém com integridade, respeito pelo outro, transparência, inovação, proatividade, paixão, humildade...

10 - Exemplo – O bom líder nunca defende nem pede algo que ele próprio não faça. 

11 - Resultados – Um líder não se contenta com boas ideias. O líder concretiza-as e ajuda a equipa a concretizá-las.

12 - Persistência – Os obstáculos não são barreiras. Os grandes líderes não desanimam só porque o caminho não é fácil. Lutam, insistem, descobrem alternativas.

13 - Motivação – Os líderes auto-motivam-se, são entusiastas e contagiam a equipa. Criam um ambiente motivado, transmitem o sentimento de que se faz parte de algo maior, que vai muito além do trabalho em troca de uma remuneração. Dão uma razão de ser à equipa. Oferecem causas.

Prepare o próximo ano: conte com a sua equipa!

Chegando ao fim do ano, está na altura de começar a pensar no próximo. Aproveite para analisar os erros cometidos, os planos que nunca passaram de planos, as ações que correram bem e as que não geraram os resultados esperados. Use a experiência deste ano para que o próximo seja melhor.

Junte as pessoas e, se não o fez antes, faça-o agora: envolva-as. A importância de uma boa comunicação interna no alinhamento e no comprometimento das pessoas com a visão, a missão e os objetivos da empresa está mais do que provada.

Junte toda a gente para uma breve reunião de kick-off do ano. Aproveite a oportunidade para dizer às pessoas onde estão, o que aconteceu durante o ano, que objetivos foram alcançados e quais saíram frustrados, quais os objetivos do próximo ano, qual o papel e a importância de cada uma das pessoas e das equipas no caminho para os atingir e, claro, deixe margem para a troca de ideias, estando disponível para ouvir sugestões.
 

Vai notar que o ambiente da empresa melhora, que as pessoas se sentem mais motivadas, mais empenhadas e esforçadas, sentem que são uma parte importante da organização onde pertencem. Sentem que estão a par do que vai ser feito, sabem por que vai ser feito, comprometem-se as metas e esforçam-se para lá chegar. 

Uma equipa consegue coisas que pessoa alguma sozinha consegue. Surpreenda-se com os resultados e... bom trabalho!

10 Maneiras de reforçar a ligação entre empresas e colaboradores

Muito mais importante que qualquer vínculo contratual entre empresas e colaboradores, é o contrato psicológico entre ambos, é o sentimento de compromisso e de pertença, e o empenho e motivação daí decorrentes. 

Mas como se consegue desenvolver este elo psicológico, que tanto promove o envolvimento do colaborador com a empresa?

1 – A empresa deve definir claramente a ligação entre as metas individuais do colaborador e a estratégia da organização;

2 – Devem ser estabelecidas metas SMART (específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes e enquadradas no tempo). Isto motiva e desafia o colaborador a sentir-se responsável e a fazer mais e melhor;

3 – Pague com base no mérito. As empresas que têm uma cultura de remuneração por desempenho apresentam índices mais elevados de produtividade;

4 - A responsabilidade deve ser dividida por todos, criando metas em cascata, por exemplo, para que um líder atinja os seus objetivos, é necessário que os seus colaboradores também o façam, no nível hierárquico respetivo;

5 – Comunique a toda a empresa quais são as metas a atingir;

6 – Diga claramente, a cada colaborador, quais são as expectativas existentes face ao seu trabalho, em cada uma das fases dos processos;

7 – Aposte na partilha de informação e na formação de expectativas reais das partes;

8 – Deixe as pessoas participarem! Ouça a opinião de cada um e dê-lhe a devida importância;

9 - Tenha disponibilidade para responder aos colaboradores de forma clara e consistente;

10 – Deixe claro o que é que que cada pessoa tem de fazer exatamente, para ter sucesso na carreira.

Benefícios da Power Nap

Não é novidade que dormir faz bem à saúde. Mas sabia que também faz bem à saúde das empresas? Pois é. Empresas como a Nike, a Pizza Hut, a Deloitte ou a British Airways já disponibilizam salas próprias para os colaboradores poderem "fechar os olhos" por uns minutos, para fazerem a chamada Power Nap.

Isto porque os estudos indicam que um sono leve no fim da manhã ou no início da tarde aumenta – e muito, a produtividade dos colaboradores. Não devemos pensar que é um incentivo à preguiça ou que estas empresas se disponibilizam a pagar para o pessoal poder dormir. Estão a defender os seus interesses! 

A Power Nap dura entre 10 a 30 minutos (até porque se a pessoa dormir mais tempo e for acordada, de repente, para trabalhar, é mais provável que fique maldisposta do que produtiva!) e apresenta resultados melhores do que o café, no que respeita à melhoria da concentração, criatividade e atenção: estudos do Salk Institute indicam que a performance dos colaboradores que praticam a Power Nap é cerca de 50% superior à dos que não o fazem.

De uma forma sintética, podemos dizer que os principais benefícios da Power Nap são:

1 - Menos stress;
2 - Melhoria do estado de alerta;
3 - Melhoria da produtividade;
4 - Melhoria da capacidade de aprendizagem;
5 - Melhoria da memória;
6 - Mais criatividade;
7 - Aumento do funcionamento cognitivo;
8 - Proteção contra estados de sonolência;
9 - Melhoria da saúde em geral (principalmente, ao nível do coração, do cérebro e da regulação hormonal).

Alguns exemplos de praticantes da Power Nap (ou, no tempo deles, de uma sesta à antiga!): Leonardo da Vinci, Winston Churchill e Albert Einstein.

Técnica do Pomodoro: produtividade, organização e resultados!

Desenvolvida por Francesco Cirillo no final dos anos 80, a técnica do Pomodoro promete aumentar a produtividade.

O autor da técnica, na altura na faculdade, estava com dificuldade em rentabilizar o estudo. Olhou para o cronómetro em forma de tomate ("pomodoro" em Italiano) e decidiu testar-se: conseguiria estudar 10 minutos sem nenhuma interrupção? Marcou o timer e fez o exercício. E assim nasceu a técnica pomodoro, cujo método se baseia na ideia de que fazer pausas com frequência melhora a agilidade mental e permite melhores resultados, pois nunca se excedem os limites de concentração.

Em que consiste a técnica pomodoro?
 

Antes de iniciar o trabalho, faça uma lista das tarefas que tem para fazer e atribua um timing a cada tarefa ( É importante que esta lista seja exequível, listas demasiado extensas só servem para frustrar). Ao visualizar o que falta fazer, sentirá urgência em terminar e terá maior consciência das tarefas diárias, o que aumentará a possibilidade de as concluir. Depois, siga estas indicações:

1 - Trabalhar 25 minutos na mesma tarefa, sem parar por motivo nenhum;
2 - Quando o alarme tocar (no fim dos 25min = 1 pomodoro) faça uma pequena pausa, de 3 a 5 minutos;
3 - Repita o procedimento;
4 - Ao fim de 4 pomodoros (4 períodos de 25 minutos), faça uma pausa maior, entre 15 a 30min;
5 - Ao concluir a tarefa, faça um X num papel, assinalando que esta foi concluída.

Para além do aumento da produtividade, esta técnica traz outros benefícios:

1 - Melhor organização do tempo;
2 - Definição de prioridades;
3 - O não esquecimento de tarefas;
4 – Melhor conhecimento da forma como o tempo é despendido (quantos pomodoros são necessários para cada tarefa);
5 - Mais motivação (é bom ver a lista de coisas já feitas!);
6 - Menos interrupções: cada pomodoro é sagrado! Se se lembrar de algo que precisa ou quer fazer (ir buscar água, abrir a janela, fazer um telefonema, comer...) não o faça. Fá-lo-á quando o pomodoro terminar!

Perca o medo de delegar!

Um dos fatores de sucesso empresarial assenta na capacidade que os líderes têm, ou não, de delegar tarefas. E isto acaba por ser relativamente lógico. Se o fator diferenciador das empresas é composto pelas pessoas, pessoas mais autónomas, mais produtivas e mais motivadas (sim, porque a delegação é reconhecimento e o reconhecimento por um bom trabalho é uma das formas mais eficazes de motivar), traduzem-se numa melhor performance empresarial.

Contudo, apesar de conhecer este facto, a maioria dos gestores tem medo de delegar. Acaba por não o fazer por medo. De errar, de parecer incompetente, de ser superado por alguém da sua própria equipa, de ser responsabilizado por um erro de outra pessoa... E perde com isso. Acaba por não administrar o tempo tão bem como podia, de impedir o desenvolvimento das pessoas (tanto do liderado como de si mesmo) e, consequentemente, da própria empresa.

Os medos podem e devem ser vencidos, incluindo o medo de errar. Toda a gente (que faz alguma coisa!) erra. Comece devagar, faça uma lista do que pode delegar, defina os tempos de conclusão do projeto, passe bem a mensagem do que quer que seja feito, mas não tenha influência no como. Vai ganhar tempo e uma equipa mais motivada. Claro que isto implica assumir um risco. No entanto, quem não delega é porque não confia na própria liderança, é porque assume que algo vai falhar. E um líder que açambarca tudo não é um líder, é um chefe. E destes, as empresas já não precisam. 

Hoje em dia, um dos fatores mais importantes para o crescimento das organizações é a DELEGAÇÃO. Experimente. Vai notar a diferença. E a empresa também.

Burocracia: keeping it simple!

Henry Ford disse que "há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda".  Para que uma empresa funcione bem e haja inovação, tem de haver proatividade, tem de se deixar que as pessoas usufruam do potencial e do know-how que têm. Mas, para isso acontecer, é necessário que haja espaço para a proatividade.

A vantagem que os especialistas apontam na burocracia é o facto de tornar a autoridade mais racional e de criar padrões de funcionamento na empresa: existem regras estabelecidas e sabe-se com o que se conta e como proceder nas determinadas situações. 

Mas a burocracia também é causadora de morosidade, de ineficiência e de incompetência. Pode, inclusivamente, conduzir à desmotivação, ao "não quero saber", ao "se é assim, é assim", à não resolução de problemas dos clientes ("para isso tem de preencher o formulário x", "tem de ser com o meu colega que está de férias", "as normas da empresa não o permitem") e à má imagem e à estagnação da empresa.

 

Para que nem a empresa, nem as pessoas sejam "esmagadas" pela burocracia, deve optar-se pelo bom senso. Sabendo onde deve chegar, cada colaborador deve ter autonomia para decidir "como" lá chegar, qual o meio a usar.
 

Nem 8 nem 80. Se a empresa é composta por pessoas que não fazem nada do que lhes é pedido, não vai a lado nenhum. Se é composta por pessoas que fazem apenas o que lhes pedem, neste contexto, devido a burocracias que as impedem de ir mais além, perde em inovação, em produtividade, em eficiência e em tempo, uma vez que alguém terá de ocupar-se a passar funções aos outros e haverá quem esteja sem fazer nada, apenas porque já terminou o que tinha para fazer e ainda não lhe passaram nenhum projeto novo.
 

Têm que existir regras, mas a burocracia deve ser flexibilizada, de modo a que se possa obter o melhor de dois mundos, conseguindo manter a coerência na empresa, sem cair na estagnação.

Avaliação de performance - Aproveite o Verão para alinhar pessoas e objetivos da empresa!

Sendo uma época que, por norma, é profissionalmente mais tranquila, o Verão é uma boa altura para transmitir aos colaboradores a apreciação que faz do seu trabalho, aproveitando para alinhar toda a gente com a estratégia e com os objetivos da empresa. No entanto, nem sempre é fácil transmitir a perceção que temos, principalmente, quando não é positiva. 

Não caia no erro de mentir, omitir ou ser indireto a transmitir avaliações menos favoráveis: não passará a mensagem que quer que chegue ao colaborador. Seja honesto, assertivo, faça críticas construtivas e diga à pessoa onde e como pode melhorar o seu desempenho.

Para facilitar este trabalho, deixamos algumas dicas:

1 - Faça tópicos do que tem para dizer. Assim, não se esquece de nada;

2 - Agende uma reunião suficientemente extensa para conversarem. Não é assunto a "despachar";

3 - Lembre-se que isto é profissional e não pessoal. Faça a ponte entre a avaliação e os objetivos da empresa, enfatizando o que correu bem e o que deve ser melhorado;

4 - Não está ali para dar sermões. Converse. Só assim compreenderá e será compreendido. Aproveite para por as pessoas do lado da organização;

5 - Dê exemplos concretos das coisas de que fala. A mensagem passará melhor;

6 - Lembre-se que "sempre" e "nunca" são duas palavras que devemos sempre lembrar de nunca dizer. São exageradas, injustas e raramente estão corretas.

Níveis de compromisso das pessoas e desempenho financeiro da empresa

Já falámos sobre a importância que os colaboradores têm para fazer de uma empresa aquilo que ela é. E estudos recentes provam a existência de uma forte correlação entre o desempenho financeiro de uma organização e o eficaz de estabelecimento de metas, cujo alcance depende diretamente do alinhamento dos colaboradores com os objetivos da empresa.

Os colaboradores podem representar o maior custo das empresas e, simultaneamente, o seu maior património. São o ativo principal no que respeita à consecução dos objetivos empresariais. Em última instância, a produtividade e, consequentemente, a rentabilidade das empresas depende da garantia de que cada colaborador trabalha com o máximo empenho. E isto consegue-se através do envolvimento. 

"As empresas que aumentam o compromisso do colaborador observam um aumento nas margens operacionais."

Towers Perrin

Duração do compromisso

Se o mercado de trabalho já se caracterizou por “uma relação para a vida”, hoje, a realidade já não é essa: os administradores procuram constantemente as melhores pessoas para integrar as empresas e os colaboradores procuram constantemente a melhor empresa onde fazer carreira. E, para que esta relação se mantenha, é necessário que haja compromisso.

O principal elo de união é o contrato psicológico, correspondente ao grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização. Quanto maior esta ligação, melhor será o desempenho do colaborador (considerando que dispõe das competências para tal: saber fazer, querer fazer, poder fazer e dispor dos recursos para o fazer).

Assim, sendo, é importante saber se o colaborador trabalha com a empresa porque deseja, ou porque "tem de ser".


Vínculos psicológicos entre indivíduo e empresa

Rego (2003) identifica 6 possíveis vínculos psicológicos do indivíduo à organização:

1 - Comprometimento afetivo - "A organização tem um grande significado pessoal para mim, existe uma forte dedicação à mesma".

2 – Futuro comum - "Sinto os objetivos desta organização como se fossem os meus; não me sinto um simples empregado, os objetivos da empresa são como meus, gostaria de fazer o resto da minha carreira nesta organização".

3 – Comprometimento normativo – "A lealdade é importante e, por isso, sinto que é o meu dever permanecer aqui. Se recebesse uma oferta de emprego melhor, não seria correto mudar".

4 – Custos de saída elevados - "Muitas coisas na minha vida ficariam complicadas se eu saísse da organização agora; se saísse, teria de fazer sacrifícios".

5 – Escassez de alternativas - "Mantenho-me aqui porque sinto que não conseguiria entrar facilmente noutra organização; tenho poucas oportunidades lá fora".

6 – Ausência psicológica - "Estou aqui mais por necessidade do que por vontade, se aparecesse qualquer outra coisa, sairia".

É fácil de perceber que os três últimos vínculos não são desejáveis e não correspondem à forma de pensar de quem está comprometido. Dificilmente poderá contar com o total empenho de quem se sente assim, e pode antecipar que, assim que surgir uma oportunidade, essas pessoas deixam a empresa. 

Quando perante esses casos, procure analisar a causa do distanciamento psicológico e corrigi-la na sua origem. Afinal, se recrutou determinado colaborador é porque, um dia, ele já esteve motivado.

11 Características dos bons líderes

1 - Auto-motivação – Há sempre altos e baixos e só alguém com capacidade de se auto-motivar manter uma equipa motivada;

2 - Justiça – Tratar todos segundo os mesmos princípios transmite segurança à equipa e evita conflitos decorrentes da perceção de preferências;

3 - Estratégia – Um bom líder tem objetivos claros e planos concretos para os concretizar, os quais são apresentados e melhorados com a colaboração da equipa;

4 - Perseverança – Não decidir ou estar sempre a mudar de ideias é pior do que tomar uma decisão errada. Um bom líder não decide de impulso, mas também não hesita em decidir. E não exclui a hipótese de errar. Mantém-se fiel à sua decisão e, se errar, reconhece-o.

5 – (Bom) Exemplo – Um líder não pede mais do que dá. Dá mais do que pede. Está disposto a fazer mais do que o resto da equipa, a chegar antes e a sair depois.

6 - Otimismo – Inspira confiança, respeito, entusiasmo e motivação. O líder não deprime, sob pena de deprimir todos à sua volta! O líder analisa factos, toma decisões e vai à luta!

7 - Empatia – O líder é capaz de compreender os outros, mesmo quando não concorda com eles.

8 - Conhecimento – O líder tem de conhecer, entender e executar com perfeição o seu trabalho, e ser capaz de orientar uma equipa para fazer o mesmo.

9 - Responsabilidade – Por tudo. Por si e pela equipa. Pelos erros da equipa. Um líder que aponta o dedo aos seus, não é um líder e transmite insegurança. A frase que o líder tem de ter em mente: “a responsabilidade é minha”.

10 - Formação – Essencialmente, um líder forma outros líderes. Ajuda a equipa a evoluir, não tem inveja, não tem medo de ser ultrapassado. Quer que a sua equipa seja tão boa ou melhor que ele. Tudo em prol da equipa. Sabe que quanto melhor todos forem, mais e melhor vão fazer.

11 - Convicção – O líder está convicto do caminho que há a percorrer e tem a determinação de não parar quando há um obstáculo. Acredita e transmite uma causa, em volta da qual motiva a equipa.

Os 7 erros mais comuns no trabalho de equipa

A base das empresas são as equipas de trabalho. E, para que estas funcionem, é necessário que haja entendimento dentro de cada equipa (e entre as várias equipas).

Conheça os 7 erros mais comuns, que prejudicam o trabalho de equipa e, consequentemente, o desempenho das organizações:

1 - Rejeitar o trabalho em equipa

Dificilmente os bons resultados surgem de ações individuais.

2 - Apontar o dedo aos erros dos outros

Ninguém é perfeito, já todos errámos e vamos voltar a errar. Como equipa, o importante não é de quem a culpa, mas de que forma se corrige o que foi feito.

3 - Deixar conflitos pendentes

Não vale a pena acumular tensão. Se os problemas não forem resolvidos, vão criar-se pequenas inimizades que vão crescendo e minando os resultados do trabalho.

4 - Antipatia

Neste caso, por oposição à empatia. Para haver entendimento e comunicação numa equipa, tem de haver educação, humildade e capacidade de reconhecimento das competências e sentimentos do outro.

5 - Falar mal de quem está ausente

Para além de ser uma atitude feia, fará com que passe uma imagem de cínico e com que não confiem em si. Afinal, nas costas dos outros lêem-se as nossas!

6 - Não ouvir os colegas

Mesmo que seja muito bom naquilo que faz, mesmo que seja "o melhor" e toda a gente saiba disso, os outros também têm ideias válidas.

7 - Não respeitar a diferença

Somos todos diferentes e é por isso que todos fazemos falta. Como se diz: se duas pessoas na mesma empresa pensam sempre da mesma maneira, uma delas está a mais! Aproveite os benefícios das diferenças.

Value Stream Mapping - Processos mais eficientes

Value Stream Mapping (VSM) é uma técnica de mapeamento Lean que visa a compreensão do conjunto de atividades desenvolvidas para a entrega de um bem ou serviço. Este processo permite a criação de um snapshot de toda a cadeia de fluxo de valor, documentando todas as atividades, tanto as que criam valor como aquelas que podemos classificar de desperdício  e identificar oportunidades para potenciar a eficiência.

Como fazer?

• Identifique um produto ou serviço;

• Mapeie todos os passos dados para completar a produção do bem ou a entrega do serviço, registando todos os tempos de execução, assim como eventuais tempos de espera. Com isto, terá o mapa da cadeia atual (Current State VSM);

• Com base no que observou e nas oportunidades que identificou, desenhe a futura cadeia (Future State VSM), eliminando atividades que não acrescentam valor e tempos de espera, no sentido da criar fluidez de tarefas e melhorar a eficiência da cadeia;

• Desenvolva um plano de ação para transformar a FSVSM numa realidade.

Recomendações:

Embora o conceito seja simples, a sua aplicação prática pode ser um desafio exigente, aqui ficam algumas recomendações para quem quer experimentar esta técnica:

• Escolha um produto ou serviço com poucas atividades associadas;

• No Word ou no Excel, faça um A3 e coloque os ícones de mapeamento à esquerda (exemplo aqui, com alguns ícones);

• Não faça mapas de cabeça, veja as coisas a acontecer e documente o que vê;

• Poderá suceder que esteja a mapear atividades definidas por si e que lhe fazem todo os sentido; vista a pele do cliente e tenha olhar crítico;

• Se começar, não desista.

10 Causas de desperdício do potencial das pessoas

Por vezes, as empresas têm as pessoas certas mas não conseguem aproveitar o seu potencial.

Esta é uma questão comum, devidamente diagnosticada. Há conhecimento do problema e sabe-se que é uma situação frustrante para ambas as partes, que atrasa o crescimento da empresa e que pode conduzir a sentimentos de desmotivação. 

Se nota a existência deste problema, esteja atento à presença de uma ou mais das principais causas do mesmo. Deste modo, poderá tomar as medidas necessárias para o evitar ou corrigir.
 

Causas mais comuns deste problema:
 

1 - Os gestores têm receio de delegar o poder – 97%
2 - Os sistemas da organização não estão alinhados – 93%
3 - Falta de competências dos gestores – 92%
4 - Falta de competência dos colaboradores – 80%
5 - Os colaboradores recusam assumir responsabilidades – 75%
6 - Os gestores estão demasiado ocupados – 70%
7 - Os gestores exercem um controlo muito apertado – 67%
8 - Falta de visão empresarial – 64%
9 - Os trabalhadores não confiam na gestão – 49%
10 - Falta de integridade dos trabalhadores – 12%


Nota: Informação retirada da obra "O 8º Hábito – Da eficácia à grandeza", de Stephen Covey.

Férias e trabalho: as duas faces da produtividade

Não existe uma relação direta entre férias e quebra de produtividade. Este mito foi vastamente espalhado e é constantemente mencionado, com base no senso comum e em opiniões.

No entanto, os especialistas em recursos humanos dizem exatamente o contrário: as férias são um investimento que se reflete na produtividade dos colaboradores, sendo representativas de um nível de desempenho igual ou superior ao esperado pela empresa.
 

Não parar para descansar, desligar, pensar em algo que não seja o trabalho é contra-producente. As pessoas ficam cansadas, enervadas, desmotivadas, menos felizes e mais suscetíveis de cometer erros. 

Tal como no caso dos atletas, o descanso é parte do treino. Ajuda a ter ideias, a encarar as situações com mais calma, a ter uma perspetiva mais objetiva do que é, ou não, prioritário. O descanso favorece a criatividade e a motivação, torna as pessoas mais expeditas, mais empenhadas e mais produtivas.
 

Para analisar as quebras de produtividade, vez de se falar das férias, deve falar-se do que acontece (ou não acontece!) quando se está a trabalhar. Como reuniões sem conclusões, mudanças de planos, pessoas que aparentemente trabalham mas apenas marcam presença (e cuja presença pode desmotivar os restantes colaboradores, que começam a não ver vantagens em esforçar-se), burocracias exageradas, projetos com início mas sem continuidade ou fim... Pois estes sim, são fatores apontados pelos especialistas como responsáveis pelo decréscimo da produtividade nas empresas.

16 Dicas para evitar o desperdício de tempo

O tempo é um bem. Escasso, limitado e não recuperável. Por isso, é importante que tenhamos controlo do tempo que temos: tirar benefícios do tempo torna-nos mais produtivos e realizados, faz-nos sentir melhor e reflete-se em melhores resultados.

 

 

Para aproveitar o tempo, é fundamental criar bons hábitos. Existem algumas regras que, uma vez interiorizadas, se transformam em rotinas que se traduzem no aumento da eficiência:

1 - Pare de dizer que não tem tempo. Tem tempo. Está é a usá-lo para outra coisa qualquer. É necessário ter uma atitude positiva, senão, ficamos ansiosos, stressados, com menos energia e mais frustrados. Em vez de dizer que não temos tempo, devemos dizer outra coisa que se aplique, como "agora não é a minha prioridade";

2 - Saiba o que tem para fazer: se no início do dia não souber responder a questões como "o que é que tenho de fazer?" ou "o que é prioritário?", é provável que se perca em questões circunstanciais;

3 - Defina metas SMART (specific, mensurable, achievable, relevant, time-bond): específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e com um prazo exequível;

4 - Estabeleça prioridades e aja de acordo com as mesmas;

5 - Faça um plano do que tem para fazer. Inclua as atividades, o prazo de conclusão de cada uma, o resultado esperado, a facilidade que lhe atribui e a prioridade. À medida que as termina, marque-as com um visto: a sensação de contagem decrescente ajuda a parecer que tem menos coisas para fazer, a sentir-se mais organizado e produtivo e mais satisfeito com o seu trabalho;

6 - Divida os projetos grandes em parcelas menores, que parecerão mais fáceis de concretizar;

7 - Decida: decidir poupa tempo e gera oportunidades. O tempo é implacável e, se não formos rápidos o suficiente a decidir o que fazer, as oportunidades desaparecem ou são perdidas para a concorrência;

8 - Delegue na pessoa certa: cada pessoa deve fazer aquilo em que é melhor. Assim, a produtividade da empresa aumenta e, provavelmente, a da pessoa também, uma vez que temos tendência de gostar daquilo em que somos bons;

9 - Termine uma tarefa antes de começar outra: concluir a tarefa a que nos propusemos aumenta a satisfação e a auto-confiança. Por outro lado, começar muitos projetos simultaneamente aumenta o stress e a probabilidade de não os concluir;

10 - Informe-se acerca das tarefas novas: qual o objetivo, quem está envolvido no projeto, o que é que é esperado de si. Se necessário, estude. "Se quiser derrubar uma árvore em metade do tempo, passe o dobro do tempo a amolar o machado" (provérbio chinês);

11 - Saiba dizer que não. Ninguém recebe mais crédito por fazer mais uma coisinha quando está cheio de trabalho. Pelo contrário: se o mais importante for prejudicado em função disso, ninguém se lembrará dessa tarefa menor;

12 - Não adie se surgir uma questão inesperada: Dar atenção a um assunto para depois o deixar pendente, é perder tempo. Além disso, adiar questões que não eram urgentes nem importantes, faz com que o passem a ser;

13 - Poupe-se a reuniões desnecessárias, um dos principais fatores de desperdício de tempo nas empresas;

14 - Evite as interrupções: obrigam a parar o que se está a fazer e, quando retomar a atividade, demorará mais tempo a alinhar o raciocínio. Se a sua função o exigir, adote o sistema "sala do professor": defina um horário para "atender" quem precisa de falar consigo;
 

15 - Organize a informação de que necessita: de acordo como um estudo efetuado pelo Wall Street Journal, gastam-se 6 semanas por ano à procura da informação que precisamos;

16 - Ao consultar o e-mail, adote o sistema LARA: tome, de imediato, uma das seguintes ações: "lixo", "atuar", "remeter para outra pessoa" ou "arquivar".

6 Passos para ALCANÇAR os seus objetivos

Para alcançar o que quer que seja, o essencial é ter objetivos. Isto aplica-se tanto no caso das organizações como a nível pessoal. Defini-los é o primeiro passo para realizar os nossos desejos, ideias e sonhos, temos é de avaliar se os objetivos que temos são SMART e se temos capacidade de os concretizar. Se a resposta a uma destas questões for negativa, o melhor é arranjar objetivos novos, sob pena de só conseguirmos ficar frustrados.

1 - Saiba que os obstáculos fazem parte

Tenha uma boa estratégia, saiba que é normal que existam avanços e recuos e conte que, ao longo do caminho, vão surgir obstáculos inesperados que poderão fazer parecer que a meta é impossível. Nesse ponto, a única coisa que conta é a atitude: se o que vai fazer é baixar os braços e desistir, não vale a pena começar.

2 - Escreva os seus objetivos

Uma ação simples mas comprovadamente eficaz, é escrever os objetivos que temos. Sejam pessoais ou profissionais, o facto de os escrever, de definir os passos a dar e o tempo de realização dos mesmos, aumenta consideravelmente as hipóteses de sucesso. Faça um cronograma, um plano de trabalho ou, simplesmente, aproveite um momento em que se sinta empenhado e escreva. Escreva os "quês", os "porquês", os "quandos"... Tudo o que achar que deve, para ter uma fonte de motivação que possa ler sempre que precisar de se relembrar.

3 - Conte com os outros (e aos outros!)

É possível que precise de apoio e não teve ter receio de o procurar. Seja uma pessoa / empresa parceira com mais experiência na área, um amigo, um professor, um sócio... procure um exemplo que o possa guiar ou, se for o caso, alguém a quem contar os seus objetivos. Para além de ser melhor dividir as vitórias com alguém, dizem os especialistas que, ao fazer isto, se torna mais fácil consegui-las, estamos a usar a "pressão social" de uma forma positiva: contando a alguém o que vamos fazer, sentimos mais necessidade de não falhar e esforçamo-nos mais no cumprimento daquilo a que nos propomos.

4 - Não decida, aja!

Decidir uma coisa não é o mesmo que fazê-la. Len Rogers disse que "O importante não é o que se pensa fazer, mas o que se faz a respeito do que se pensa". Objetivos sem ação não valem nada, não passam de intenções e ideias que ficam pelo caminho. Se é verdade que a maior parte dos erros que cometemos na vida não se devem a decisões erradas, mas a indecisões, também é verdade que, por si só, uma decisão não vale nada. É a tal questão: "5 sapos estão num tronco de árvore e 4 decidem saltar. Quantos ficam na árvore?... 5! Os que decidiram saltar, limitaram-se a decidir, nenhum saltou!"

5 - Avalie se está comprometido com os seus objetivos

Cada um de nós deve ser o maior cobrador de si mesmo, sabendo que as pessoas com maiores probabilidades de ter sucesso são as que têm uma mentalidade vencedora. Está pronto para enfrentar mudanças? Sente que é capaz de ir até onde quer? Dispõe dos recursos que possa necessitar? Tem capacidade para se concentrar no objetivo, sem esmorecer à primeira dificuldade? Consegue "ir pensando nas grandes coisas enquanto faz as pequenas, para que todas caminhem na direção certa"? Um exemplo: a alpinista Rebecca Stevens decidiu escalar o Everest e fê-lo. E isto implicou muita força, perseverança e uma longa preparação, durante a qual nunca esqueceu o porquê de tanto treino, nunca desviou o foco do objetivo. Pense: até que ponto está disposto a investir no seu projeto?

6 - Mexa-se!

Se tem objetivos exequíveis e claros, sabe os passos para lá chegar, é capaz de o fazer e está disposto a empenhar-se verdadeiramente em agir, de que é que está à espera? O tempo não para, a concorrência não espera e, quanto mais depressa começar, mais rapidamente começará a beneficiar dos resultados, a gozar da satisfação que a realização traz.

Combate ao desperdício!

Falar de Lean, é falar de combate aberto ao desperdício mas, afinal, onde podemos encontrar esse desperdício e que tipo de desperdício existe?
Comecemos por definir desperdício. Desperdício são todas as ações, processos e materiais que o cliente não percecione como acrescentando valor ao bem ou serviço que adquire. Exemplos disto são a reposição de stock na loja ou carregar papel na impressora.

No entanto, nem todo o desperdício pode ser eliminado de imediato. A este tipo de desperdício chama-se muda (palavra japonesa para designar desperdício) tipo 1. É desperdício, mas é necessário para que o sistema ou processo funcione. Exemplos deste tipo de desperdício são a verificação de produtos entregues por fornecedores ou as deslocações ao banco para depositar cheques.

Por outro lado, existe o desperdício do tipo 2, que não é necessário ao funcionamento do sistema e deve ser eliminado de imediato.

Vejamos agora, onde pode procurar muda, na sua empresa, recorrendo às 7 categorias de desperdício identificadas por Taiichi Ohno (1912-1990) e Shigeo Shingo (1909-1990):

1. Excesso de produção

Produzir mais do que vende, produzir o que ninguém compra, conduzindo a um consumo desnecessário de recursos, ocupação de espaço de armazenamento, excesso de stock, redução de margens para tentar vender, monos e mais consequências desagradáveis;

2. Tempo de espera

Enquanto o colaborador A desempenha a tarefa X, o colaborador B espera para poder desempenhar a tarefa Y ou enquanto a máquina C produz 10.000 peças do tipo W, a máquina D está parada, à espera de montar a peça do tipo Z na W. Todos os tempos de espera impedem um fluxo contínuo de processos e tarefas, sendo alvo primários a eliminar;

3. Transporte

O stock do produto E está a estorvar? É preciso transportá-lo para outro lugar, de forma a poder armazenar o produto F? A fotocopiadora avariou e o economato está na cave do edifício? Todas as movimentações de produtos ou pessoas, resultantes de falta de método ou planeamento, são desperdício a eliminar;

4. Excesso processual

Fazer uma fatura demora 5 minutos, quando deveria demorar 30 segundos, porque são feitos muitos cliques no rato e o operador não conhece os atalhos de teclado? É preciso voltar a embrulhar o produto porque o primeiro embrulho ficou mal feito? Sempre que se executam tarefas a mais, para além das estritamente necessárias para entregar um bem ou serviço, temos um excesso processual que é preciso eliminar;

5. Inventários

Ter stock a mais é um sinal claro de desperdício. O stock custa dinheiro, perde valor e ocupa espaço. O excesso de stock é fácil de verificar e tem de ser eliminado;

6. Defeitos

Um defeito origina trabalho extra para correção, custos adicionais para a empresa, reclamações de clientes. Identificar um defeito na linha de produção é bom, identificar a causa do defeito é a lean way;

7. Trabalho desnecessário

Imagine-se na farmácia, quer pedir 3 medicamentos mas, mal pede o primeiro, o farmacêutico vira costas para o ir buscar, volta e pergunta se quer algo mais. Pede o segundo e o cenário repete-se. No final, o farmacêutico faz 3 viagens ao interior da loja, faz-lhe perder tempo e ainda presta um serviço de fraca qualidade. É preciso ser pragmático a executar tarefas e fazê-las da forma mais eficaz.

Como poderá verificar, estas categorias cruzam-se, por vezes, e têm, em si, uma característica intrínseca de causa e consequência, podendo ainda ser acrescentadas outras, de forma a refinar o seu âmbito e a adaptá-las à atividade da empresa, mas, independentemente das categorias, dos seus nomes e da sua abrangência, o importante é treinar o olhar para detetar o desperdício, onde quer que este se encontre e promover a eficiência no dia a dia.