Tecnologias de Informação Lean – Parte II

A aplicação dos princípios Lean em outras áreas, que não a produção, nem sempre é aparente, ainda que estes sejam de aplicação universal.

Assim, deixamos hoje a aplicação desses princípios às Tecnologias de Informação, apontando exemplos e outras questões a considerar:

Primeiro princípio: Definir valor

Não querendo ser exaustivo, definiremos valor, para este exercício, como a disponibilidade de informação no momento em que é solicitada e a prontidão de resposta dos sistemas.

Segundo princípio: Mapear Fluxos de Valor

Nas Tecnologias de Informação, os fluxos de valor são os serviços disponibilizados aos mais diversos utilizadores/utentes: clientes, colaboradores, gestores, investidores, fornecedores ou qualquer outro stakeholder. Dentro destes fluxos de valor é conveniente diferenciar aqueles que são primários (transações em pontos de venda ou comércio eletrónico, por exemplo) e os que são secundários (armazenamento de dados ou rotinas de segurança).

A diferenciação é importante, na medida em que é objetivo fundamental do Pensamento Lean eliminar todas as tarefas ou rotinas que não acrescentam valor, pelo que os fluxos secundários devem ser o primeiro alvo de escrutínio.
Assim, o mapeamento dos fluxos de valor dos diversos serviços, é o passo inicial na análise do desperdício que se verifica e na eliminação de todas as tarefas desnecessárias.

Terceiro princípio: Criar Fluidez

O mapeamento dos fluxos de valor e a eliminação do desperdício deve ser conduzida no sentido de alcançar a máxima fluidez na disponibilização dos serviços. Assim, por exemplo, a execução de um backup em horário de expediente, que atrasa o processamento de informação e pode tornar os computadores mais lentos, é uma rotina que impede uma melhor fluidez de valor.

Quarto princípio – Estime/Calcule a procura

Em sintonia com a fluidez de processos, este princípio incentiva a organização a entregar bens e serviços ao ritmo a que estes são solicitados. Nas Tecnologias de Informação Lean isto significa que, por exemplo, um utilizador de Business Intelligence tenha os dados atualizados no momento em que necessita deles ou que, num processo de venda online, uma confirmação de receção de encomenda seja enviada ao cliente, no momento em que este a confirma.

Quinto princípio – Procure a perfeição

A perfeição, no Pensamento Lean, não existe, sendo sempre possível melhorar qualquer processo. Nunca se dê por satisfeito e, mesmo que considere que já não espaço para melhoria,  retorne ao primeiro princípio (definir valor) e comece de novo.

Tecnologias de Informação Lean - Parte I

Nascido no ambiente da produção, o Pensamento Lean tem vindo a alargar os seus horizontes, determinado a provar a aplicabilidade dos seus princípios para lá da maquinaria pesada e da transformação da matéria prima. De facto, a vontade de melhorar sempre e de cortar onde quer que se encontre desperdício, é de aplicação universal.

Uma das áreas em que o Pensamento Lean vai dando os seus primeiros, mas firmes passos, é nas Tecnologias de Informação. Aqui não se trata de ter um produto disponível para entregar a um cliente, mas de entregar informação relevante, em tempo útil, a todos quantos necessitem dela. E, se vivemos o tempo da informação – e do excesso de informação, também – esta é uma área a que devemos dar especial atenção, pois pode "esconder" custos avultados, mau serviço ao cliente ou desmotivação de colaboradores.

Assim, deixamos hoje uma primeira abordagem a esta matéria, introduzindo uma pequena matriz de alvos primários ao corte no desperdício na infra-estrutura do sistema de informação da sua empresa:

Quem quer ser altamente eficaz?

"Somos o que, repetidamente, fazemos. A excelência, portanto, não é um feito, mas um hábito" (Aristóteles). Mas quais são os hábitos que conduzem à excelência?

Stephen Covey responde a esta questão na obra "Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes":

1 –Seja proativo

Faça mais do que esperam de si, e aja com auto-controlo e com base em escolhas conscientes, com propósitos e assentes em valores; recuse a ação reativa, baseada exclusivamente em sentimentos.

2 – Tenha objetivos

Antes de começar a andar, saiba para onde quer ir. Defina os seus objetivos e guie-se por eles. A criação mental deve vir antes da criação física. Antes de qualquer obra, há um projeto. Pessoas altamente eficazes não andam à deriva!

3 – Estabeleça prioridades

O que é mais importante deve vir primeiro. Tão simples como isto.

4 – Pense de forma "win/win"

Procure agir de modo a que as suas ações não visem benefícios apenas para si, mas para toda a gente com quem interage. O autor diz que, para agir assim, é necessário ter coragem, uma vez que a outra parte pode não estar a pensar da mesma forma. Diz-nos também que não existe alternativa ao win-win. Ou é assim, ou vale mais não ser.

5 – Ouça

Por norma, as pessoas têm necessidade de ser compreendidas e só depois procuram compreender. Inverta isto. Seja um bom ouvinte. Ponha-se no lugar do outro, seja empático, conheça a forma como o outro vê o mundo. Só assim poderá comunicar.

6 – Crie sinergias

Só se consegue chegar a este passo depois de praticar os 5 anteriores. Criar sinergias implica investir nas relações, de forma benéfica para todos, sabendo ouvir, e cooperando para a obtenção de um objetivo maior.

7 – Cuide de si

De vez em quando, pare! O único "instrumento" que precisa para cumprir o que até aqui foi dito, é você. Preserve-se. Descanse, dedique tempo a si mesmo. Se se esgotar, não consegue fazer nada. Uma pessoa que se sente bem, é uma pessoa mais motivada.

Como fazer um brainstorming produtivo?

Que a inovação é um factor de diferenciação e de sucesso, já não é novidade. E a inovação vem de boas ideias, as quais podem vir de qualquer um. Daí a tendência crescente de realizar brainstormings nas empresas. No entanto, é fácil passar de uma reunião informal de troca de ideias a uma salganhada em que ninguém se entende e não se decide nada.

Então, como fazer um brainstoming produtivo?

Passe um briefing com antecedência

Convide as pessoas para o brainstorming com a devida antecedência e informe-as logo do que se trata: qual é a situação, o que é preciso resolver, onde se quer chegar. Isto permitirá que, até lá, as pessoas vão pensando no assunto e tendo ideias.

Interesse

Os envolvidos na reunião devem estar genuinamente interessados em chegar a uma solução para a questão que se põe. Ter interesse reflete-se em ter atenção, em estar empenhado no que se está a fazer e em motivar os outros. Debater um assunto com alguém que não quer saber é perder tempo e abrir portas para a crítica gratuita, o levantamento constante de problemas (em vez de soluções), para a desmotivação do resto da equipa e para o mau ambiente.

Organização

Os brainstomings podem ser propícios a que se "viaje" demais e se fuja do tema. E quanto mais criativas as pessoas envolvidas, mais fácil é acontecer isto. Às tantas, já se está a ter uma ideia brilhante, que também será para levar à prática, mas que não tem nada a ver com o motivo pelo qual se reuniram. Escolham um líder capaz de ouvir as pessoas, de deixá-las divagar e de ter essas tais ideias, mas que as chame de volta ao assunto que foram tratar.

Abertura

Para si e para os outros. Para si, na medida em que não deve conter-se no que respeita a dizer as suas ideias. Não faça uma triagem, apresente-as todas e deixe que as outras pessoas as complementem. Também não se apegue em demasia ao que pensou. É necessário ter abertura para ouvir os outros e aceitar que as ideias deles podem ser tão válidas como as suas.

Respeito

Não há ideias boas e ideias más. Há ideias que se adequam e ideias que (ainda) não têm cabimento. Há espaço para divagar, para imaginar, para voar alto. Não há espaço para gozar. Todos devem ser ouvidos até ao fim e não ser julgados. Uma ideia espatafúrdia pode ser o início de uma ideia genial. É importante que haja respeito e que toda a gente se sinta à vontade para dizer o que pensa, sem receio de ser alvo de chacota.

Complementaridade

Se fosse para pensar sozinho, não valia a pena estar com mais gente. Ninguém diz que a ideia final tem de ser de uma só pessoa. A ideia de um pode ser o início da ideia de outro. Devemos ouvir toda a gente, tentar entender o que tentam transmitir e aperfeiçoar a ideia.

Aponte as ideias que são sugeridas

Lá por não serem adequadas no momento, não quer dizer que não sejam mais tarde. Além disso, as ideias geram ideias e não existem ideias demais. Aproveite para rechear o banco de ideias da sua empresa.

Bom ambiente

É possível e mais produtivo fazer estas sessões num ambiente informal e descontraído. Principalmente, quando é para dar largar à criatividade. A reunião de brainstorming até pode decorrer num jantar entre colegas. Porque não?

4 Factos a ter em conta quando se pensa fazer uma reunião

Em Portugal, as pessoas gostam de reuniões. Parece haver a estranha noção de que a importância que uma pessoa tem é medida pelo número de reuniões para que é convocada.

Claro que há reuniões que são necessárias. E essas devem fazer-se. 

Mas, para poupar tempo e dinheiro (os recursos humanos presentes na reunião são pagos), quando estiver prestes a marcar ou aceitar uma reunião, avalie se esta será produtiva.



A MAIORIA DAS REUNIÕES SÃO PERDA DE TEMPO

Os estudos dizem que cerca de 2 terços de todas as reuniões feitas numa empresa são pura perda de tempo. Seja porque não houve organização prévia da mesma, porque os participantes não eram os corretos, ou eram os corretos mas não estavam a par da agenda da reunião, seja porque a reunião nem era necessária, ou era necessária mas acabou por não se decidir nada.


UMA REUNIÃO TEM DE TER UM OBJETIVO CONCRETO

Uma reunião tem de ter um propósito definido, conhecido por todos os envolvidos, tem de servir para se tomarem as decisões necessárias e estas têm de ser levadas à prática. Reuniões rotineiras (semanais, por exemplo), para “conversar” deixam de valer a pena em pouco tempo. Da mesma forma, não valem a pena reuniões após as quais fica tudo na mesma. Deve decidir-se “o que deve ser feito”, “quem deve fazer” e “quando deve ser feito”. Fazer o que se definiu faz parte do processo de decisório. Se não há ação, na realidade, não houve decisão.


REUNIÕES EM EXCESSO SÃO SINAL QUE ALGO ESTÁ MAL

Muitas reuniões costumam significar muitos problemas e/ou que a empresa é complicada demais. O autor e administrador Max Gehringer diz até que é um sinal que a empresa é adversa à mudança, fazendo reuniões como meio de a evitar: levantam-se questões, objeções, mais problemas, complica-se o que poderia ser simples e, no fim, não se faz nada e deixa-se tudo como estava.


AS REUNIÕES DEVEM TER 2 HORAS, NO MÁXIMO!

Simplesmente porque, a partir daí, a capacidade de concentração diminui, a objetividade e o desempenho também, e o desconforto aumenta (nem toda a gente está no pico da produtividade depois de mais de 2 horas sem comer, beber, ir ao wc ou, simplesmente, levantar-se). 

Relativamente ao tempo da reunião, a hora de início e a hora de fim devem estar bem definidas, para que as agendas de trabalho possam ser marcadas convenientemente e o tempo melhor aproveitado. É a diferença entre não marcar nada para de manhã porque se vai “estar em reunião”, ou marcar para a hora X, porque sabe que a essa hora a reunião já terminou.