Benefícios da Power Nap

Não é novidade que dormir faz bem à saúde. Mas sabia que também faz bem à saúde das empresas? Pois é. Empresas como a Nike, a Pizza Hut, a Deloitte ou a British Airways já disponibilizam salas próprias para os colaboradores poderem "fechar os olhos" por uns minutos, para fazerem a chamada Power Nap.

Isto porque os estudos indicam que um sono leve no fim da manhã ou no início da tarde aumenta – e muito, a produtividade dos colaboradores. Não devemos pensar que é um incentivo à preguiça ou que estas empresas se disponibilizam a pagar para o pessoal poder dormir. Estão a defender os seus interesses! 

A Power Nap dura entre 10 a 30 minutos (até porque se a pessoa dormir mais tempo e for acordada, de repente, para trabalhar, é mais provável que fique maldisposta do que produtiva!) e apresenta resultados melhores do que o café, no que respeita à melhoria da concentração, criatividade e atenção: estudos do Salk Institute indicam que a performance dos colaboradores que praticam a Power Nap é cerca de 50% superior à dos que não o fazem.

De uma forma sintética, podemos dizer que os principais benefícios da Power Nap são:

1 - Menos stress;
2 - Melhoria do estado de alerta;
3 - Melhoria da produtividade;
4 - Melhoria da capacidade de aprendizagem;
5 - Melhoria da memória;
6 - Mais criatividade;
7 - Aumento do funcionamento cognitivo;
8 - Proteção contra estados de sonolência;
9 - Melhoria da saúde em geral (principalmente, ao nível do coração, do cérebro e da regulação hormonal).

Alguns exemplos de praticantes da Power Nap (ou, no tempo deles, de uma sesta à antiga!): Leonardo da Vinci, Winston Churchill e Albert Einstein.

Colaboradores satisfeitos, melhores negócios!

A lealdade dos colaboradores deve ser fomentada e apreciada. A fidelização do colaborador - o cliente interno da empresa - é indissociável da qualidade do serviço por ele prestado. Para conquistar clientes externos, o primeiro passo é conquistar os clientes internos: é importante que gostem do que fazem, se sintam envolvidos e que estejam sintonizados com o cliente externo, o que só acontece se estiverem em sintonia com o plano global da empresa.

Quando isto acontece, a produtividade sobe, o clima organizacional melhora e a união intra e interdepartamental é reforçada. No fundo, a questão primordial põe-se na realização do colaborador: quando a pessoa se sente realizada, quando sente que o papel que representa na organização tem peso, também sente o acréscimo de responsabilidade inerente ao sentimento de que é importante e que se traduz na fusão da missão organizacional com a missão do colaborador. A excelência do desempenho torna-se uma questão pessoal.

 

Se quando o colaborador está satisfeito tem mais empenho, produz melhor, é mais afável e transmite melhor imagem da empresa, o que acontece quando o colaborador não está satisfeito? Se existir um caso isolado, em princípio, não será questão para drama. Mas se o mal-estar dos colaboradores for generalizado, é sintomático de que algo não está bem na empresa. E, normalmente, a insatisfação do cliente interno decorre da falta de motivação, doença altamente contagiosa, com causas variadíssimas e que deve ser prevenida ou imediatamente tratada.

Não há uma fórmula mágica para eliminar a insatisfação do cliente interno e o que motiva um colaborador depende de diversos fatores, como a fase em que se encontra na carreira, ou as prioridades que tem a nível profissional. No entanto, há pontos que podem ajudar e que devem ser tidos em consideração:

1 - Recompensa e motivação

A motivação deriva de realização, crescimento, perspetivas de carreira, responsabilidade e outros fatores intrínsecos similares;
 

2 - Reconhecimento e valorização 

O facto de ver a sua atividade e desempenho reconhecidos e valorizados, estimula o prazer de trabalhar;
 

3 - Comunicação e informação 

É importante manter um canal de comunicação aberto e permanente, estimulando o feedback;

4 - Conhecimento e aprendizagem 

A troca de conhecimentos e a oportunidade para o seu aperfeiçoamento aumentam a satisfação;

5 - Autonomia e independência 

Delegar responsabilidade, autoridade e trabalho significa acreditar na capacidade que o colaborador tem de resolver problemas e tomar decisões; estas ações refletir-se-ão em força de vontade, ambição e fidelização;

6 - Confiança e respeito 

É preciso estabelecer uma relação de confiança e respeito mútuo com os colaboradores, estimulando reações positivas e sadias no ambiente de trabalho e a aceitação e reconhecimento das diferenças individuais;

7 - Participação e envolvimento 

Promover o envolvimento de todos no trabalho, a partilha das decisões e dos resultados do trabalho, desenvolve o espírito de equipa e o sentimento de pertença;

8 - Desenvolvimento e crescimento 

Formação permanente e contínua, valoriza a pessoa e cria condições para o crescimento profissional dos colaboradores;

9 - Criatividade e autorrealização 

A liberdade estimula a criatividade. As pessoas realizam-se com as suas criações, sendo importante valorizar as ideias e ser recetivo a sugestões. A liberdade para expor ideias - adequadas às necessidades da empresa - proporciona satisfação ao colaborador, que se torna mais produtivo à medida que se sente mais valorizado.

O que procurar num bom profissional?

É normal que, ao avaliar um possível candidato a uma empresa, se olhe primeiramente para o seu currículo. No entanto, este documento não é, por si só, capaz de transmitir aquilo que a pessoa é. Um bom profissional, mais do que competências técnicas, deve ter competências comportamentais, primordialmente associadas ao QE (ver mais).

O ótimo é integrar na empresa um profissional que tenha ambos os tipos de competência, mas a perfeição é rara ou inexistente e, por isso, os gestores de recursos humanos tendem, cada vez mais, a optar por pessoas dotadas de boas competências comportamentais. 

Resultados da mais recente Pesquisa dos Executivos (Março de 2012), realizada pela Catho Online, com mais de 46 mil participantes: os contratantes classificaram, por ordem de importância, os 13 fatores de maior relevância no recrutamento.

As competências técnicas, desde que haja uma base e disposição para isso, podem ser aprendidas por qualquer pessoa, num período de tempo relativamente curto. As competências comportamentais, embora possam ser treinadas, são difíceis de mudar e estão relacionadas com a personalidade de cada um.

Como exemplos de competências comportamentais, podemos dizer a capacidade de agir proativamente, a simpatia, a organização, a capacidade de ter e manter bons relacionamentos interpessoais, de trabalhar em equipa...

Características que são observadas como essenciais para fazer a diferença numa empresa, que são difíceis de ser ensinadas, que não tornam a pessoa mais "cara" a nível de salário exigido e que, quando aliadas às competências técnicas, trazem qualidade, rapidez e respeito às empresas.

Técnica do Pomodoro: produtividade, organização e resultados!

Desenvolvida por Francesco Cirillo no final dos anos 80, a técnica do Pomodoro promete aumentar a produtividade.

O autor da técnica, na altura na faculdade, estava com dificuldade em rentabilizar o estudo. Olhou para o cronómetro em forma de tomate ("pomodoro" em Italiano) e decidiu testar-se: conseguiria estudar 10 minutos sem nenhuma interrupção? Marcou o timer e fez o exercício. E assim nasceu a técnica pomodoro, cujo método se baseia na ideia de que fazer pausas com frequência melhora a agilidade mental e permite melhores resultados, pois nunca se excedem os limites de concentração.

Em que consiste a técnica pomodoro?
 

Antes de iniciar o trabalho, faça uma lista das tarefas que tem para fazer e atribua um timing a cada tarefa ( É importante que esta lista seja exequível, listas demasiado extensas só servem para frustrar). Ao visualizar o que falta fazer, sentirá urgência em terminar e terá maior consciência das tarefas diárias, o que aumentará a possibilidade de as concluir. Depois, siga estas indicações:

1 - Trabalhar 25 minutos na mesma tarefa, sem parar por motivo nenhum;
2 - Quando o alarme tocar (no fim dos 25min = 1 pomodoro) faça uma pequena pausa, de 3 a 5 minutos;
3 - Repita o procedimento;
4 - Ao fim de 4 pomodoros (4 períodos de 25 minutos), faça uma pausa maior, entre 15 a 30min;
5 - Ao concluir a tarefa, faça um X num papel, assinalando que esta foi concluída.

Para além do aumento da produtividade, esta técnica traz outros benefícios:

1 - Melhor organização do tempo;
2 - Definição de prioridades;
3 - O não esquecimento de tarefas;
4 – Melhor conhecimento da forma como o tempo é despendido (quantos pomodoros são necessários para cada tarefa);
5 - Mais motivação (é bom ver a lista de coisas já feitas!);
6 - Menos interrupções: cada pomodoro é sagrado! Se se lembrar de algo que precisa ou quer fazer (ir buscar água, abrir a janela, fazer um telefonema, comer...) não o faça. Fá-lo-á quando o pomodoro terminar!

O que querem os clientes: 3 aspetos a considerar

 

Não desperdice o tempo dos clientes

Os clientes não estão interessados nos processos das empresas, nas limitações destas e muito menos nos desejos da empresas. O clientes adquirem produtos e serviços para satisfazer uma determinada necessidade e querem os seus objetivos cumpridos sem perdas de tempo, burocracias ou outras atividades redundantes.

Forneça os produtos e os serviços que os clientes querem

Os clientes são cada vez mais informados e conscientes das alternativas disponíveis no mercado. Não presuma que o produto ou serviço que desenvolveu é melhor e mais adequado que aquele que o cliente lhe solicita, nem incorra no erro de assumir que o cliente não sabe o que é melhor para ele. Ofereça possibilidades de customização, constitua ofertas modulares e seja flexível.

Forneça os produtos e os serviços que os clientes querem, onde os clientes querem

Não seja inflexível quanto a condições de entrega de produtos ou quanto a pontos de prestação de serviços. Crie soluções para os seus clientes e não os obrigue a deslocações, esperas em filas de atendimento, nem os submeta a scripts intermináveis de linhas de atendimento. Escute o seu cliente e disponibilize soluções que vão de encontro às necessidades deste.

Perca o medo de delegar!

Um dos fatores de sucesso empresarial assenta na capacidade que os líderes têm, ou não, de delegar tarefas. E isto acaba por ser relativamente lógico. Se o fator diferenciador das empresas é composto pelas pessoas, pessoas mais autónomas, mais produtivas e mais motivadas (sim, porque a delegação é reconhecimento e o reconhecimento por um bom trabalho é uma das formas mais eficazes de motivar), traduzem-se numa melhor performance empresarial.

Contudo, apesar de conhecer este facto, a maioria dos gestores tem medo de delegar. Acaba por não o fazer por medo. De errar, de parecer incompetente, de ser superado por alguém da sua própria equipa, de ser responsabilizado por um erro de outra pessoa... E perde com isso. Acaba por não administrar o tempo tão bem como podia, de impedir o desenvolvimento das pessoas (tanto do liderado como de si mesmo) e, consequentemente, da própria empresa.

Os medos podem e devem ser vencidos, incluindo o medo de errar. Toda a gente (que faz alguma coisa!) erra. Comece devagar, faça uma lista do que pode delegar, defina os tempos de conclusão do projeto, passe bem a mensagem do que quer que seja feito, mas não tenha influência no como. Vai ganhar tempo e uma equipa mais motivada. Claro que isto implica assumir um risco. No entanto, quem não delega é porque não confia na própria liderança, é porque assume que algo vai falhar. E um líder que açambarca tudo não é um líder, é um chefe. E destes, as empresas já não precisam. 

Hoje em dia, um dos fatores mais importantes para o crescimento das organizações é a DELEGAÇÃO. Experimente. Vai notar a diferença. E a empresa também.

Burocracia: keeping it simple!

Henry Ford disse que "há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda".  Para que uma empresa funcione bem e haja inovação, tem de haver proatividade, tem de se deixar que as pessoas usufruam do potencial e do know-how que têm. Mas, para isso acontecer, é necessário que haja espaço para a proatividade.

A vantagem que os especialistas apontam na burocracia é o facto de tornar a autoridade mais racional e de criar padrões de funcionamento na empresa: existem regras estabelecidas e sabe-se com o que se conta e como proceder nas determinadas situações. 

Mas a burocracia também é causadora de morosidade, de ineficiência e de incompetência. Pode, inclusivamente, conduzir à desmotivação, ao "não quero saber", ao "se é assim, é assim", à não resolução de problemas dos clientes ("para isso tem de preencher o formulário x", "tem de ser com o meu colega que está de férias", "as normas da empresa não o permitem") e à má imagem e à estagnação da empresa.

 

Para que nem a empresa, nem as pessoas sejam "esmagadas" pela burocracia, deve optar-se pelo bom senso. Sabendo onde deve chegar, cada colaborador deve ter autonomia para decidir "como" lá chegar, qual o meio a usar.
 

Nem 8 nem 80. Se a empresa é composta por pessoas que não fazem nada do que lhes é pedido, não vai a lado nenhum. Se é composta por pessoas que fazem apenas o que lhes pedem, neste contexto, devido a burocracias que as impedem de ir mais além, perde em inovação, em produtividade, em eficiência e em tempo, uma vez que alguém terá de ocupar-se a passar funções aos outros e haverá quem esteja sem fazer nada, apenas porque já terminou o que tinha para fazer e ainda não lhe passaram nenhum projeto novo.
 

Têm que existir regras, mas a burocracia deve ser flexibilizada, de modo a que se possa obter o melhor de dois mundos, conseguindo manter a coerência na empresa, sem cair na estagnação.

Como utilizar a Cópia de Segurança e Restauro do Windows 7

A funcionalidade Cópia de Segurança e Restauro do Windows 7 permite criar cópias de segurança dos seus ficheiros pessoais mais importantes, de modo a estar sempre preparado para o pior.

Deixe o Windows escolher o conteúdo das cópias de segurança ou escolha pastas, bibliotecas e unidades específicas. O Windows pode fazer as cópias de segurança no horário que escolher: configure-o e esqueça o assunto.

Pode fazer cópias de segurança de ficheiros para outra unidade ou para um DVD. Se estiver a utilizar as edições Professional ou Ultimate do Windows 7, também terá a opção de fazer cópias de segurança dos seus ficheiros para uma rede.

Veja este vídeo para obter informações sobre a Cópia de Segurança e Restauro.

Avaliação de performance - Aproveite o Verão para alinhar pessoas e objetivos da empresa!

Sendo uma época que, por norma, é profissionalmente mais tranquila, o Verão é uma boa altura para transmitir aos colaboradores a apreciação que faz do seu trabalho, aproveitando para alinhar toda a gente com a estratégia e com os objetivos da empresa. No entanto, nem sempre é fácil transmitir a perceção que temos, principalmente, quando não é positiva. 

Não caia no erro de mentir, omitir ou ser indireto a transmitir avaliações menos favoráveis: não passará a mensagem que quer que chegue ao colaborador. Seja honesto, assertivo, faça críticas construtivas e diga à pessoa onde e como pode melhorar o seu desempenho.

Para facilitar este trabalho, deixamos algumas dicas:

1 - Faça tópicos do que tem para dizer. Assim, não se esquece de nada;

2 - Agende uma reunião suficientemente extensa para conversarem. Não é assunto a "despachar";

3 - Lembre-se que isto é profissional e não pessoal. Faça a ponte entre a avaliação e os objetivos da empresa, enfatizando o que correu bem e o que deve ser melhorado;

4 - Não está ali para dar sermões. Converse. Só assim compreenderá e será compreendido. Aproveite para por as pessoas do lado da organização;

5 - Dê exemplos concretos das coisas de que fala. A mensagem passará melhor;

6 - Lembre-se que "sempre" e "nunca" são duas palavras que devemos sempre lembrar de nunca dizer. São exageradas, injustas e raramente estão corretas.

Vantagens, regras e erros mais frenquentes na implantação de um serviço pós-venda

O pós-venda é um processo de toda a empresa, que deve ser partilhado por todos os colaboradores da organização e não só pela força de vendas. Implica disponibilidade para construir uma relação honesta com o cliente. Tão honesta que, se aconselhar determinado produto ou serviço, ele saberá que não está a tentar impingir nada. Afinal, quando algo não se adapta ao que ele quer, você também é o primeiro a dizer-lhe que não deve comprar e a explicar o porquê.

Se reúne as condições para implantar este serviço com sucesso, conheça as vantagens, as regras e os erros mais frequentes (ver mais).

Vantagens do pós-venda

•    Reforço da imagem de marca;
•    Reforço do bom nome da empresa;
•    Aumento do cross-selling;
•    Diferenciação no mercado;
•    Agregação de valor ao produto;
•    Manutenção de vendas e de margens;
•    Diminuição da taxa de clientes insatisfeitos;
•    Aumento da taxa de fidelização do cliente.

Regras de implantação de um serviço pós-venda

•    Ter a certeza de que o produto/serviço tem a qualidade que o cliente procura;
•    Preparar as pessoas que lidam com os clientes para o fazer (dar formação em atendimento, se necessário);
•    Assegurar respostas ao cliente (para receber a mensagem do cliente e não responder, mais vale não ter um serviço de pós-venda);
•    As questões devem ser resolvidas ASAP;
•    Cumprir sempre o que promete;
•    Ser disponível (se o seu tempo é precioso, o do cliente também é);
•    Se recorrer à tecnologia, a plataforma utilizada deve ser amigável;
•    Procure facilitar os negócios, mesmo que, por vezes, isso implique fugir às regras da empresa (use o bom senso, cada caso é um caso e as exceções existem).

Erros de atendimento mais frequentes

•    Indiferença da pessoa que atende;
•    Antipatia;
•    Minimizar o problema  ou tentar "despachar" o cliente;
•    Condescendência (se o cliente lhe telefone com uma questão básica, não é porque é ignorante. A sua empresa é que devia ter-lhe transmitido esse conhecimento);
•    Responder de forma automática, sem individualização;
•    Ser frio a falar;
•    Colocar as normas da empresa acima da satisfação do cliente (é necessário que haja liberdade para recorrer ao bom senso);
•    Não ser capaz de identificar as reclamações como oportunidades de superar as expectativas dos clientes.

19 Coisas em que pensar antes de lançar um novo produto

O lançamento de um novo produto ou serviço, tanto pode significar um importante salto qualitativo e quantitativo para uma empresa, como pode implicar perdas importantes de recursos financeiros e dispêndio de outros recursos, não monetários, associados ao seu desenvolvimento, comunicação ao mercado, venda e pós-venda.

Para evitar flops, reunimos 19 questões, cujas respostas poderão ajudar a decidir o melhor caminho e a considerar questões fundamentais, antes de se lançar no desenvolvimento do produto ou do serviço:

1 - Que objetivos é que o produto permitirá atingir?
2 - Melhora a qualidade do conjunto de ofertas da empresa?
3 - Diminui custos?
4 - Integra-se na linha da empresa?
5 - Qual poderá ser a potencial procura?
6 - Deverá ser numerosa?
7 - O produto/serviço tem potencial para ser líder de mercado?
8 - É possível vender o produto recorrendo aos canais de distribuição da empresa?
9 - É necessário arranjar mais recursos? (Se sim, a que custo? É fácil arranjar mão-de-obra qualificada?)
10 - Pode ser desenvolvido de modo competitivo?
11 - Quanto tempo é necessário para a concorrência imitar o produto?
12 - É tecnicamente viável?
13 - Quanto tempo é necessário para finalizar o produto e preparar a comercialização?
14 - É patenteável?
15 - Quanto custa o desenvolvimento?
16 - Quanto custa o lançamento?
17 - Qual é o ciclo de vida do produto / serviço?
18 - Quando se espera que comece a ser rentável?
19 - A empresa tem capacidade financeira para assegurar o lançamento?

Are you talking to me?

Já todos ouvimos falar da Globalização, de como o mundo está mais pequeno, de como é mais fácil chegar a qualquer pessoa, em qualquer parte do mundo, em tempo real.

No entanto, no que respeita à comunicação entre empresas e clientes e/ou potenciais clientes, a Globalização não é necessariamente uma vantagem. A verdade é que a extrema facilidade com que se pode comunicar é enganadora: as pessoas sentem-se constantemente "bombardeadas" por publicidade, o que leva a que esta seja ignorada e até, em alguns casos, estigmatizada, negativamente conotada. Por exemplo, todos recebemos SMS de empresas que não conhecemos, referentes a produtos que, muitas vezes, não nos interessam. 

 

O que naturalmente acontece, é que passamos a ignorar este tipo de mensagens, que sentimos serem dirigidas a uma massa de pessoas, não respeitando a nossa individualidade e que, por vezes, chegam até em horas bastante inconvenientes. O mesmo se aplica ao spam ou às dezenas de folhetos que nos enchem a caixa de correio e que vão para o lixo sem que sequer olhemos para eles.
 

Isto não significa que, como empresas, devemos parar de tentar comunicar o que somos, o que fazemos, ou que serviços / produtos disponibilizamos e como estes podem beneficiar quem usufrui dos mesmos. Apenas que esta comunicação deve ser feita seguindo determinados critérios, segmentando e não "disparando em todas as direções". Não devemos tentar chegar a toda a gente, em todo o lado. A comunicação deve ser dirigida a quem tenha, ou possa ter, interesse na mesma. Os resultados são uma comunicação mais eficaz, menos investimento e mais retorno.

Dentro do possível, tente dirigir-se a cada pessoa, a cada "membro" do seu target bem definido. Tente personalizar, considerando e respeitando cada pessoa na sua individualidade, num mundo em que o "normal" é fazer parte do global.

Níveis de compromisso das pessoas e desempenho financeiro da empresa

Já falámos sobre a importância que os colaboradores têm para fazer de uma empresa aquilo que ela é. E estudos recentes provam a existência de uma forte correlação entre o desempenho financeiro de uma organização e o eficaz de estabelecimento de metas, cujo alcance depende diretamente do alinhamento dos colaboradores com os objetivos da empresa.

Os colaboradores podem representar o maior custo das empresas e, simultaneamente, o seu maior património. São o ativo principal no que respeita à consecução dos objetivos empresariais. Em última instância, a produtividade e, consequentemente, a rentabilidade das empresas depende da garantia de que cada colaborador trabalha com o máximo empenho. E isto consegue-se através do envolvimento. 

"As empresas que aumentam o compromisso do colaborador observam um aumento nas margens operacionais."

Towers Perrin

Duração do compromisso

Se o mercado de trabalho já se caracterizou por “uma relação para a vida”, hoje, a realidade já não é essa: os administradores procuram constantemente as melhores pessoas para integrar as empresas e os colaboradores procuram constantemente a melhor empresa onde fazer carreira. E, para que esta relação se mantenha, é necessário que haja compromisso.

O principal elo de união é o contrato psicológico, correspondente ao grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização. Quanto maior esta ligação, melhor será o desempenho do colaborador (considerando que dispõe das competências para tal: saber fazer, querer fazer, poder fazer e dispor dos recursos para o fazer).

Assim, sendo, é importante saber se o colaborador trabalha com a empresa porque deseja, ou porque "tem de ser".


Vínculos psicológicos entre indivíduo e empresa

Rego (2003) identifica 6 possíveis vínculos psicológicos do indivíduo à organização:

1 - Comprometimento afetivo - "A organização tem um grande significado pessoal para mim, existe uma forte dedicação à mesma".

2 – Futuro comum - "Sinto os objetivos desta organização como se fossem os meus; não me sinto um simples empregado, os objetivos da empresa são como meus, gostaria de fazer o resto da minha carreira nesta organização".

3 – Comprometimento normativo – "A lealdade é importante e, por isso, sinto que é o meu dever permanecer aqui. Se recebesse uma oferta de emprego melhor, não seria correto mudar".

4 – Custos de saída elevados - "Muitas coisas na minha vida ficariam complicadas se eu saísse da organização agora; se saísse, teria de fazer sacrifícios".

5 – Escassez de alternativas - "Mantenho-me aqui porque sinto que não conseguiria entrar facilmente noutra organização; tenho poucas oportunidades lá fora".

6 – Ausência psicológica - "Estou aqui mais por necessidade do que por vontade, se aparecesse qualquer outra coisa, sairia".

É fácil de perceber que os três últimos vínculos não são desejáveis e não correspondem à forma de pensar de quem está comprometido. Dificilmente poderá contar com o total empenho de quem se sente assim, e pode antecipar que, assim que surgir uma oportunidade, essas pessoas deixam a empresa. 

Quando perante esses casos, procure analisar a causa do distanciamento psicológico e corrigi-la na sua origem. Afinal, se recrutou determinado colaborador é porque, um dia, ele já esteve motivado.

Vantagens do Recrutamento Interno

Quando o processo é conduzido com método (quando existe avaliação interna, as vagas são devidamente divulgadas, os critérios de seleção são conhecidos por todos e a conclusão do processo assenta numa base de mérito e não de favoritismo), o recrutamento interno é extremamente benéfico para a produtividade e motivação das pessoas, e consideravelmente mais barato do que o recrutamento externo.

Vantagens do recrutamento interno:

1 - Motiva os colaboradores, pois vêm que a empresa segue uma política de valorização do profissional (quando o recrutamento é maioritariamente externo, é comum que exista o sentimento partilhado de que a empresa não acredita no potencial das pessoas que lá trabalham);

2 - Estimula o desempenho e a excelência;
 

3 - Reduz o turnover;
 

4 - O candidato já é conhecido, não necessita de ser integrado;
 

5 - O candidato já conhece e já está adaptado à cultura da empresa;
 

6 - Há menos hipóteses de engano no recrutamento;
 

7 - O processo é mais rápido e mais barato:

• Poupa-se nos anúncios;
• Poupa-se na empresa de recrutamento;
• Poupa-se o tempo que não se está a entrevistar novos candidatos;
• Poupa-se nos salários.

Reconhecer e evitar 10 erros comuns da gestão

Errar é humano e faz parte. Mas se conhecermos os erros à partida podemos evitá-los. E os erros mais comuns da gestão são cometidos tanto por gestores experientes como por quem está em início da carreira. Evite-os e note a diferença!

1 – Não fazer a transição de colaborador para gestor

Enquanto trabalhadores, em última instância, somos responsáveis por nós e pelo nosso trabalho. Como gestor de uma equipa, isso já não é assim. É responsável pelo resultado do trabalho de um grupo de pessoas e não apenas pelo seu. Não são raros os casos de trabalhadores excelentes que não conseguem ser bons gestores.

2 – Não definir claramente objetivos e expectativas

Qualquer performance de sucesso começa com objetivos claros. Se não existirem, a organização não tem direção, os colaboradores não têm desafios e anda tudo à deriva. A isso, segue-se a desmotivação e consequente quebra de produtividade.

3 – Não delegar

De acordo com alguns estudos, esta é a primeira razão por que muitos gestores falham. Delegar é multiplicar a quantidade de trabalho que consegue fazer. Mesmo projetos enormes são exequíveis quando divididos por uma equipa. Sempre que aceitar uma nova tarefa pergunte-se se pode ser um dos membros da equipa a fazer. Se a resposta for afirmativa, delegue!

4 – Falhar na comunicação

Acontece em muitas empresas: as pessoas não sabem o que se passa, principalmente, quando a comunicação que o líder de equipa lhes devia transmitir é negativa e, por isso, prefere não o fazer. O que sucede é que a organização ressente essa falta de comunicação. Mais uma vez, as pessoas ficam desmotivadas e pode criar-se um clima de desconfiança e de conspiração. A informação deve ser partilhada em prol do bom ambiente e do sentimento de pertença de todos os colaboradores da empresa.

5 – Não arranjar tempo para os colaboradores

Os colaboradores precisam de tempo e de orientação. Gerir é um trabalho de pessoas, para pessoas. Logo, tem de ter tempo para as pessoas! Isto não só mostra às pessoas que lhes dá importância, como tem retorno: quando quiser falar, eles também vão querer ouvi-lo.

6 – Não reconhecer os sucessos dos colaboradores

É sempre importante, mas é especialmente importante quando se vivem climas de incerteza. Há muitos líderes de equipa que concordam que é importante recompensar os colaboradores, mas poucos se lembram que a recompensa mais eficaz é o reconhecimento pelo bom trabalho.

7 – Não continuar a aprender

O que era ontem, hoje pode já não ser. Continue a olhar para as coisas como se tudo fosse novo, a acompanhar as tendências do mercado, a aprender, a querer saber mais e procurar fazer diferente.

8 – Resistir à mudança

Não dá para parar a mudança. Em vez de tentar resistir ou contrariar, adapte-se e antecipe. Planeie o que fazer. Seja positivo e olhe para a frente em vez de se agarrar ao passado.

9 – Remediar em vez de corrigir os erros

Na maior parte dos casos, isto acontece devido à urgência em resolver os problemas. E, assim, o que de facto acontece é que estamos a adiar a verdadeira resolução do problema – que vai voltar (ver mais).

10 – Levar tudo demasiado a sério

É claro que o negócio é uma coisa séria, mas isso não é razão para não manter o bom humor. Lembre-se que o stress  e o mau humor são contagiosos, principalmente, quando vêm do líder. Seja ponderado, calmo e, mesmo em alturas de maior ansiedade, mantenha um sorriso e o foco na solução e não nos problemas. A sua equipa conta consigo para levar o barco a bom porto!

Criar valor: o que é e como se faz?

É frequente ouvir que "criar valor" é importante, que é o que faz a diferença, que deve ser o objetivo da empresa e do gestor. Mas, afinal, o que é "criar valor"?
 

"Valor" é aquilo algo vale (objetiva ou subjetivamente), a importância que lhe damos. Por isso, para diferentes pessoas, a mesma coisa terá um valor diferente. O segredo para "criar valor" é criar importância.

O serviço/produto tem de ser percecionado pelo cliente como "importante". As ideias e estratégias devem ser implementadas na organização o intuito de trazer benefício. Sempre. Deve ser este o critério.

Como se cria valor?

Para fazer isto, às vezes podemos fugir um pouco ao nosso core business. Por exemplo, em princípio, querer-se-ia ter um telemóvel para telefonar. No entanto, de calculadora a agenda, passando por máquina fotográfica ou leitor de música, os telemóveis contemplam funcionalidades que, inicialmente, não estariam previstas e que não são centrais. Mas são valorizadas pelo cliente. E acrescentar valor é ir de encontro ao valor percebido pelo cliente (ver mais).

O valor cria-se através das pessoas, através da tecnologia, através da relação com o cliente, através da inovação... Primeiro, saiba o que é valorizado. Depois torna-se mais fácil criar valor, comunicá-lo ao mercado e, assim, fazer mais e melhores negócios.

Para uma empresa competitiva e com sucesso, é necessário fugir à guerra de preços e ter um produto/serviço que valha a pena, que faça a pessoa pensar "prefiro este produto/serviço porque compensa, e compensa porque..."

Ponha-se no lugar do cliente e responda à questão "por que é que hei-de optar por este serviço/produto"? A resposta vai indicar-lhe o caminho a seguir e os benefícios a comunicar. 

Bons negócios!

Criticar construtivamente

Toda a gente erra. E quando se trabalha em conjunto deve saber-se lidar com esse facto, bem como, saber que nem toda a gente vai concordar com o mesmo. Seja em relação a pessoas, seja em relação a ideias, é importante saber criticar e usar as críticas para melhorar. Falar mal só por falar sem sugerir uma alternativa ou acrescentar algo de construtivo não vale a pena. Ataques pessoais menos ainda. A forma como expõe a questão condiciona os resultados que obtém.

Por norma, as pessoas até sabem quando erraram e já e sentem constrangidas com o facto. Os líderes podem ter de falar com a pessoa sobre o assunto, mas dizer coisas brilhantes como "és um incompetente" não é profissional, não leva a lado nenhum, desmotiva e torna a pessoa nervosa, menos confiante e mais propensa a erros.

Para melhorar continuamente, devemos saber aceitar críticas e, também, saber criticar. Situação particularmente delicada no caso das chefias, cuja missão deve ser desenvolver as competências da equipa e, por isso, têm a responsabilidade de apontar o que está mal para que possa ser corrigido, mas também têm a responsabilidade de manter a equipa motivada. Como devem então proceder? 

1 - Ouça. Pode ter tirado ilações precipitadas e estar a ser injusto; 

2 - Centre-se nos factos, deixando de lado sentimentos e fatores pessoais; 

3 - Seja específico, a pessoa deve compreender exatamente o que está a ser criticado; 

4 - Seja direto: se tem receio de falar e vai tentar circundar o assunto, ser subtil e espera que a pessoa perceba (e corrija!) o que se passou, vá esperando... 

5 - Fale em privado e com calma. Dar raspanetes em público não transmite a mensagem. E vai dar uma péssima impressão de si ao resto da equipa; 

6 - Ofereça formação, quando o erro ou assunto criticado tem a ver com boa vontade mas falta de competências.

Construir um computador ou comprar um feito?

Dependendo do seu conhecimento em informática, normalmente sai mais barato comprar as peças e fazer a montagem, mas de nada adiantará este trabalho se não souber diferença entre uma boa peça e uma peça menos boa.

Montar o próprio computador traz outras vantagens, como deixá-lo exatamente conforme a sua necessidade (com mais memória, ou uma placa gráfica mais avançada). Para deixar a sua aquisição ainda mais barata, convém pesquisar nas diversas lojas online ou fornecedores de componentes informáticos. Tudo depende do objetivo que designará a função do computador a construir ou a comprar, e da paciência ou tempo para despender na construção do computador e na procura dos componentes que deseja adquirir.

 
Se é para construir aos poucos, vale mais guardar o dinheiro, estabelecer o valor necessário e perfazê-lo para comprar tudo na mesma altura: pelo mesmo preço, já conseguirá um computador melhor do que o que tinha em mente. Portanto, construir o próprio computador é bom mas é ainda melhor se comprar tudo na mesma altura, a fim de prevenir desequilíbrios. Um dos constrangimentos que pode existir em montar o nosso próprio computador é que, em princípio, será necessário adquirir software para o funcionamento do computador, logo, terá de obter licenças caso opte por sistema Microsoft Windows para sistema operativo.

Quando compramos um computador já feito, não temos total conhecimento dos componentes usados, mas não deverão existir incompatibilidades de hardware, existe uma garantia e um intermediário que trata das burocracias, caso surjam problemas. Outra vantagem de comprar, é que a maioria  dos computadores já trazem sistema operativo Microsoft Windows, Microsoft Office e outras aplicações úteis, a um preço (consideravelmente) mais reduzido do que quando compramos à parte.

Convém elucidar que devemos comparar o preço de custo final de um computador construído com um já assemblado de marca com características idênticas, a fim de evitar a possibilidade dos valores serem iguais, sem esquecer de considerar que o tempo despendido na construção de um computador acresce valor de conhecimento na máquina que idealizou para si.

Mudar ou fechar as portas

Apesar de ser comum falar da necessidade de acompanhar e, se possível, antecipar, as mudanças que caracterizam o mercado, não são poucas as empresas que decidem proceder à mudança só quando se encontram numa burning platform, ou seja, quando estão numa situação em que as alternativas estão entre mudar ou fechar portas.

A questão pode ser complicada, e é natural que exista medo de mudar, de falhar, de trocar o certo pelo incerto. No entanto, o conceito de burning platform também nos diz que, quando o certo é a extinção, o melhor é optar pelo incerto: a expressão deriva de um incêndio ocorrido na plataforma de petróleo Piper Alpha, no Mar do Norte, que obrigou um trabalhador a escolher entre morrer pelo fogo ou arriscar saltar para a água gelada, ou seja, a escolher entre a morte certa e a possibilidade incerta de sobreviver.

Se, por um lado, podemos pensar que o ideal é não chegar a esta situação, por outro, Kotter, na obra The Heart of Change, fala-nos da necessidade de criar uma burning platform para que as pessoas se envolvam no processo de mudança, com sentimento. Isto porque, para que uma transformação seja bem sucedida, é necessário que um número crítico de pessoas tenha sentido de urgência suficiente e aja de acordo com o mesmo.

Para gerir a mudança, com sucesso, os altos cargos de uma empresa devem:

1 – Estabelecer um sentido de urgência
2 – Criar uma coligação forte que suporte a mudança
3 – Desenvolver a visão (porquê mudar, para evitar o quê / para chegar onde)
4 – Comunicar a visão a todos os colaboradores
5 – Apoiar os agentes e as ações da mudança
6 – Planear e obter ganhos de curto prazo
7 – Consolidar os ganhos e manter o momentum*
8 – Standardizar as novas práticas e comportamentos na cultura da empresa

*Momento em que estão reunidas as condições ideais (neste caso, incluindo a nível comportamental) para imprimir velocidade à ação.

11 Características dos bons líderes

1 - Auto-motivação – Há sempre altos e baixos e só alguém com capacidade de se auto-motivar manter uma equipa motivada;

2 - Justiça – Tratar todos segundo os mesmos princípios transmite segurança à equipa e evita conflitos decorrentes da perceção de preferências;

3 - Estratégia – Um bom líder tem objetivos claros e planos concretos para os concretizar, os quais são apresentados e melhorados com a colaboração da equipa;

4 - Perseverança – Não decidir ou estar sempre a mudar de ideias é pior do que tomar uma decisão errada. Um bom líder não decide de impulso, mas também não hesita em decidir. E não exclui a hipótese de errar. Mantém-se fiel à sua decisão e, se errar, reconhece-o.

5 – (Bom) Exemplo – Um líder não pede mais do que dá. Dá mais do que pede. Está disposto a fazer mais do que o resto da equipa, a chegar antes e a sair depois.

6 - Otimismo – Inspira confiança, respeito, entusiasmo e motivação. O líder não deprime, sob pena de deprimir todos à sua volta! O líder analisa factos, toma decisões e vai à luta!

7 - Empatia – O líder é capaz de compreender os outros, mesmo quando não concorda com eles.

8 - Conhecimento – O líder tem de conhecer, entender e executar com perfeição o seu trabalho, e ser capaz de orientar uma equipa para fazer o mesmo.

9 - Responsabilidade – Por tudo. Por si e pela equipa. Pelos erros da equipa. Um líder que aponta o dedo aos seus, não é um líder e transmite insegurança. A frase que o líder tem de ter em mente: “a responsabilidade é minha”.

10 - Formação – Essencialmente, um líder forma outros líderes. Ajuda a equipa a evoluir, não tem inveja, não tem medo de ser ultrapassado. Quer que a sua equipa seja tão boa ou melhor que ele. Tudo em prol da equipa. Sabe que quanto melhor todos forem, mais e melhor vão fazer.

11 - Convicção – O líder está convicto do caminho que há a percorrer e tem a determinação de não parar quando há um obstáculo. Acredita e transmite uma causa, em volta da qual motiva a equipa.