Aproveitar a "cusquice" em prol da empresa

Normalmente, quando se fala em "comunicação organizacional" pensa-se em newsletters, comunicados, notícias... enfim, na comunicação formal, elaborada de acordo com os pressupostos da empresa. No entanto, a comunicação informal também é parte da comunicação organizacional, e tanto pode ser benéfica como prejudicial.

Este é um tipo de livre expressão que:

• Assume as formas mais distintas, expressando-se em críticas, boatos, desabafos, comentários, elogios, resistência, cumplicidade, crenças,...;
• Surge espontaneamente;
• É mais natural, direto e simples do que a  comunicação formal;
• Pode ser positivo - por exemplo, quando favorece a interajuda entre colaboradores - ou negativo, como quando potencia a disseminação de boatos;
• É atualizado nos corredores, nas casas de banho, em casa dos colaboradores...
• Uma vez atualizado, reflete-se em ações e comportamentos.

É frequente associar este tipo de comunicação ao que, vulgarmente, designamos por "cusquice". Apesar da conotação negativa do termo, este tipo de comunicação não tem de ser prejudicial e não pode ser negligenciado: na maioria dos casos, o discurso oficioso é tido como mais credível do que o oficial, o que tem um impacto inegável na cultura e no ambiente da organização.

Devemos aceitar a comunicação informal com naturalidade. As empresas são locais onde se geram relações sociais e é normal que cada pessoa tenha sentimentos diversos relativamente às restantes, indo da simpatia à antipatia, passando pela indiferença. Também é comum que se criem grupos informais (por oposição aos formais, impostos pelo organigrama, como os departamentos), com culturas, interesses e objetivos próprios (que podem estar em consonância ou em dissonância com os da organização).

Além de natural, a comunicação informal tem vantagens: potencia o bom relacionamento entre colaboradores, ajuda a que as pessoas se sintam aceites e motivadas, aumenta a confiança, acelera o trabalho (principalmente nas organizações mais ágeis, em que não há muita burocracia e, por isso, um e-mail ou telefonema substituem os documentos formais) e ajuda à disseminação do conhecimento: um estudo realizado nos Estados Unidos concluiu que a transmissão de conhecimento que ocorre em situações de maior informalidade, é responsável por cerca de 70% da aprendizagem dos colaboradores.

No entanto, quando funciona contra a empresa, a comunicação informal pode representar um dos problemas mais graves da organização, criar conflitos, sentimentos de desmotivação e sair muito caro: para além do consumo de tempo e da preocupação, o desmitificar do boato pode exigir estratégias próprias e descredibilizar a comunicação formal que, neste ponto, serve para explicar e/ou justificar as ações organizacionais.

É consensualmente aceite que é impossível restringir a comunicação informal aos canais de comunicação formais. É um tipo de discurso que não é, nem pode ser, planeado pela organização. Foge ao seu domínio e deve ser aceite como complementar à comunicação formal. De acordo com o economista americano Hebert A. Simon "por mais detalhado que seja o sistema de comunicação formal estabelecido na organização, terá sempre que ser suplementado por canais informais, através dos quais fluirão informações, conselhos e, inclusive, ordens".

Não vale a pena lutar contra a comunicação informal. O que podemos fazer é aceitá-la, dar-lhe a devida atenção e aproveitar este canal – manifestamente mais ágil e veloz do que os outros – para trazer vantagens à organização.

Como?

 - Elaborar todos os comunicados para serem compreendidos por todas as pessoas, independentemente da classe socioeconómica, da cultura, do background... Ao fazer isto, evitam-se mal-entendidos que podem propiciar intrigas, medos, e especulações;

 - Identificar o "líder informal" (a quem as pessoas seguem e cuja opinião respeitam), ouvi-lo e respeitá-lo. Garantir a compreensão deste líder é mais de meio caminho andado para ter a aceitação dos restantes membros do grupo informal, evitando o ruído e a crítica fácil e destrutiva;

 - Ser transparente e evitar "segredos": quando algo não é segredo, não há interesse em bisbilhotar; quando algo deixa de ser secreto, acaba-se a curiosidade sobre o assunto;

- Envolver as pessoas e procurar que os colaboradores se identifiquem com os objetivos da organização e acompanhem e auxiliem os períodos de mudança;

 - Manter todas as pessoas a par do que se faz na empresa, onde estão, para onde vão, o que vai mudar, se vai mudar, quando e porque vai mudar. Ninguém deve sentir-se excluído e toda a gente deve ter perfeita noção do papel que desempenha na big picture;

 - Falar com as pessoas. Não chega informá-las através de meios de comunicação internos. Tem de haver proximidade e sentimento de inclusão. Se necessário, periodicamente, reúna as pessoas para pô-las a par do que se passa e ouvir o contributo que têm a dar;

- Respeitar as opiniões de cada pessoa. Pessoas que não são ouvidas ou cuja opinião é desrespeitada só por estarem em funções "inferiores" (coisa que não existe), são pessoas que vão ficar rapidamente frustradas e predispostas a comentar cada erro e criticar cada passo;

 - Ter o menor número possível de chefias. A equipa deve ser o mais horizontal possível, favorecendo a abertura do diálogo e a cooperação entre pessoas. Muitas chefias conduzem à incapacidade de decisão, lutas de egos e ao estabelecimento de modelos hierárquicos ultrapassados que fazem com que uns se sintam menos que outros.